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  • 高績效管理贏在創新

    以下內容摘錄


    作者:趙玉宗


    目  錄

    上篇  基層和基礎管理實踐探索

    基層管理

    文化管理

    基礎管理

    績效管理

    中篇  創新管理思考與變革

    創新變革

    價值鏈流程再造

    學習思考

    目標管理

    抓管理 建機制 帶隊伍

    文化建設創新

    安全管理創新

    體制機制創新

    企業管理新思考

    職業經理人建設

    機關部室轉型

    集團總部改革

    競聘報告

    下篇  管理創新成果總結凝練

    生產經營高目標體系

    產業升級

    價值引領目標管理

    企業整體上市

    全價值鏈管理

    多年來,潛心一志研究管理創新工作,堅持默默地沉淀,把基層管理的體會和從事管理創新的實踐凝結成經驗,踐行“做一個對企業有用人”的追求。從事管理工作以來,注重細枝末節的成功積淀,堅持用執著、責任和付出追求卓越績效。一個人才智的高低或許是決定其成功的關鍵控制因素,但能否成就大業往往取決于心力與信念的比對。既然選擇高績效管理創新探索的遠程,能力有限但努力無限,取向就是一切讓業績說話。決心變資源,信念寫未來。值得珍惜的莫過于每一次成功積累,用文字留下職業生涯的工作記載,收獲不在管理實踐的過程體驗,而在深學篤用、務實踐行和砥礪奮進的價值增值。凡立志干事的篤勤者都期望“降大任于身”,但若沒有全過程參與完成重任“苦其心志、勞其筋骨、餓其體膚、空乏其身”的切身體驗,則恐難承受責任與擔當的負載之重,更談不上“動心忍性”的修煉和“曾益其所不能”的沉淀。做管理工作,除了具備占據職務創造和體現崗位價值的真才實干,更為重要的是要把思想的沉淀積累起來完成內功的歷練。盡管過程相對艱難,只因有了激勵前進的行動指南,故不吝嗇勤奮和兢業實踐,心憂企業追本溯源總結創新管理基業長青的點滴拙見,能為基層和基礎管理有所借鑒,亦實現平樸心愿。

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    上篇  基層和基礎管理實踐探索

    1993年參加工作以來,在基層從事過6年的電氣技術,6年的鐵道線路技術、6年的鐵路運輸安全管理、兼職做了6年的秘書,2010年開始從事管理創新、深化改革和企業文化建設工作。

    剛參加工作時,遇上一位退居二線電氣專業的老車間主任,對我格外關心,他的觀點是,一尾工程一期規劃30年,夠干一輩子,一定在技術上好好鉆研,技術是老本,你的技術好了,將來越干越吃香,這是一位老技術工作者的心得。這位領導退休后,被一家民營企業聘去當了總工,他的確實現了自己的人生價值。在這位領導的影響下,開始下決心在技術上好好鉆研。

    今天,企業從事管理的同志大多都是搞技術出身的,在從事技術工作期間,我們對管理這個課題很少研究,剛參加工作,思考的全是如何盡快地掌握技術,能成為一名合格的技術人員。

    工作四個月后,有幸參加了電鏟的大修改造,使我對電鏟的電氣技術有了直觀的掌握。歷史上,中國引進了四臺原蘇聯4立方邁步式電鏟,其中,白銀公司有兩臺。兩臺電鏟都是超期服役,但是,蘇聯制造的設備質量特別好,在那個年代,作為一個露天設備,連續多年一直是白銀公司的紅旗設備,電鏟的折舊費用為零,除了電氣控制部分故障頻繁外,其它部件一直運轉正常。電鏟電氣控制技術的改造是由太原一個廠家設計完成的,我們配合廠家負責安裝。那時實行的是崗位工資,電工的崗位是五崗,技術員是三崗,工資差別比較大,車間有技術室,為了能盡快掌握技術,一直堅持和4名電工在一起工作、學習和生活,我們工作學習就在一個簡易的配電室,環境相對艱苦,通過在實踐中積累故障處理的經驗,5年的努力,自己終于對電鏟的電氣技術有了全面的掌握。

    正當自己在技術上能獨當一面的時候,因一尾工程下馬,我們被分流到搞鐵路維修的工務車間。來到新的環境,因一尾生產處于半停產,一年干不了幾個月,自己面臨著工作的轉型,說句心里話,對于搞技術出身的,那個時候感覺有些迷茫。當時的技術室有5名同志在一起辦公,我基本上是“閑差”。這個車間真正從事鐵道線路技術的是兩名70年代初參加工作的老工人,一名是測量工,一名是安全員,兩名老工人技術經驗非常豐富,全公司80多公里的線路狀況全部裝在腦子里,當時堪稱車間主任的左膀右臂。他們出于好心讓我學習線路技術,就這樣,在自己的爭取下,從做線路驗收記錄開始干起,從學習線路測量技術入手,4年的努力,自己掌握了鐵道線路維修的基礎知識,并在2002年通過競聘擔任了車間的安全員。擔任車間安全員這個角色后,就開始參與車間的管理工作。

    1997年公司招過一次工。當時所在單位有個規矩,凡是新招工的工人基本上都要到工務車間進行至少幾年的鍛煉,因為,這個車間是重體力活。40多名年輕力量充實到車間,如何帶好這支年輕的隊伍,是擺在車間領導面前的一道難題。因為年齡相近,和他們能很好地進行溝通,工作的干勁非常大,成功地組織開展了量化巡線和創建標準化線路兩項比較有意義的管理創新,使自己在這個車間擔任安全員期間,連續幾年的考核都排在廠里的最前面。

    記得剛開始擔任車間安全員時,有一部分老工人是持懷疑的態度,他們想一個外行怎么能管理好鐵路,所以,一開始工作遇到了不少阻力,下去到現場檢查不能說得多,工作打不開局面,好在車間主任全力支持,給我壓擔子,交任務,遇到難題共同想辦法解決。我把車間主任對我的信任當做檢驗自己能力的機會,今天回想起來,當時自己開展管理工作之所以能夠很快進入角色并打開局面,得益于這位領導的信任和兩位老師傅的悉心指導。

    事實證明:尺有所短,寸有所長。用人要用之所長,就會使長處更長;看問題要看其短板,就會使短板更短。

    得到車間領導信任,就開始研究車間的管理工作,并大膽地對車間的管理工作“動手術”。大家可能要問,你一個安全員怎么能對車間的管理工作“動手術”,一是因為這個車間主任的放手;二是線路安全是車間的重心工作,基礎管理和檢查考核全是安全員的工作。

    1998年,當時車間工資基本是按工種核定的,考核差距不大,所以,工人學習技術的熱情不高,干勁不足,班組工作全部靠1972年參加工作的8名老班組長帶動。

    為了激發班組工作的潛力,管理好這支年輕的隊伍——這支隊伍當時的確不好管,經常發生違犯勞動紀律的問題。車間主任為此很頭痛,他也想探索一個好的管理模式,能給班組長減負。因為,這些老班組長是和他同一年參加工作的,他們的工齡就是我的年齡。由于非常尊重老師傅,遇到問題經常和他們溝通商量解決,所以我的意見和想法他們比較贊同,于是提出了改變班組的分配方式,打破過去任務完不成,質量不合格只扣不獎的方式,關鍵是要把這支年輕隊伍的積極潛質怎么發掘出來。經過思考,研究制定了百分制考核的一項制度,并建議車間每月不留一分錢的考核結余工資,從勞動紀律、工時利用、工作質量和生產任務完成情況等四個方面每月對班組考核一次,發現問題針對班組扣分,車間是定期與不定期抽查,發現哪個方面的問題,扣多少分以及因為什么原因扣了分每月向班組通報一次。那時沒有電腦,所有的考核材料全是手寫出來通報到班組的,班組按照每月考核分數的高低,計算工資,按照參與考核的班組工資總額/(班組人數*班組考核得分的總和),這樣就可以算出人均一分是多少錢,然后按照班組得分算出班組人員工資,車間核算員要按照班組內部考核的分數進行二次分配,這樣,一下子把班組生產的積極性調動了起來。其實,當時考核的差距很小,考慮到員工的實際收入,班組名次之間的最大差距也就是控制在人均六七塊錢。關鍵是名次排出來后,關系到班組的榮譽,年輕人都有爭強好勝的潛質,沒有人愿意落到后面,后來又建議把年輕的骨干力量充實到班組長的隊伍,形成一老一少的格局,這樣,老同志減壓了,僅僅負責技術,管理的事直接交給年輕的班組長,就這樣順利解決了班組長新老更替問題。

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    可以說,這個制度的執行,改變了班組管理的現狀,促使班組長抓管理和帶隊伍,班組的內部管理機制建立起來,大家的積極性也就調動起來了,而且,為了班組團隊的利益,大家都是出主意,想辦法,共同把工作搞好。就這樣,我們把這個集體帶動了起來,車間員工的士氣有了,班組之間有了競爭,于是產生了新的生產力。

    因為線路大修資金緊張,線路失修嚴重,緊接著,我們成功推出了量化巡線和標準化線路的創建工作。

    鐵路維修每個班組都有一名巡線工,一直是由經驗豐富的老同志擔任,相對線路維修工來說,要求工作要盡責,技術要全面,要能診斷和會查找線路的病害。但是,當時的情況是,線路失修已經形成惡性循環,維修作業只能是頭痛醫頭腳痛醫腳,巡線工每天將線路病害匯報給班組長,班組按照計劃進行維修,經常會出現顧此失彼的現象,線路維修實質上是以緊急維修為主,一切壓力全在班組長的肩上,班組員工只是按照班組長的安排完成自己的維修任務,每天人均維修多少米是定量的。車間每月組織驗收一次,由于線路基礎差、道床不干凈、道渣不足、線路配件老化,班組做一次維修跑幾趟車質量就出現問題,我們經常被班組長請到現場。針對這種狀況,由于工作量太大,出現質量問題我們只能象征性地扣班組,最終班組還是有怨言。后來我就提出改變傳統的線路維修方式,并按照線路的重要性,結合班組人員的技術現狀,搞了巡線責任承包制,對每個人都劃定了責任區。自己利用兩個月時間對每個工區的線路圖進行了繪制,對線路技術數據以及每個人的責任區在圖紙上進行了標注,圖紙掛在班組。過去這些資料班組沒有,如果現場沒有線路標志,班組在曲線里沒法順撬,只能憑著經驗干。我們下去檢查時,有時候條件不好的線路找不到曲線頭在什么地方,因為很多老工人文化水平低,遇到豎曲線,只有憑著眼力干。有了這個資料,線路維修有了參照的標準。在當時的條件下,我們要求大家每周不少于兩次利用工余時間進行自檢和小補修(線路維修是一種集體作業,工余時間指集體作業以外的時間),發現影響行車安全的問題,及時向班組長反映,這樣,班組的計劃維修打破了傳統的模式,班組按照輕重緩急安排計劃維修,并實行誰的責任區誰負責、誰監督和誰驗收的綜合維修制度,意思是到你的責任區維修,干什么、怎么干,你要和班組長共同提出意見,干完了活,干的怎么樣,班組內部驗收是班長和責任人說了算。這一制度一下子調動了員工的工作積極性,工人學習的熱情和責任心都激發起來了,你不學不行,甚至自己的責任區出現問題,自己搞不明白,那你就得請教師傅,這一辦法在當時的背景下不僅解決了員工主動學技術練本領的問題,更重要的是一定程度促進了年輕員工對有經驗有技術的老師傅的敬重。

    有了初次嘗試的成功,緊接著,又提出了人均創建100米的標準化線路,在當時大修資金緊張的情況下,1年可以自行完成近3公里的線路大修任務,相當于集團公司3年對鐵道線路大修的投入,這對解決線路失修嚴重問題起到了非常重要的作用。當然,這項工作在一些老同志的身上受到的阻力很大,因為他們的確干不動,年輕的同志倒表現出積極的一面。為此,我們給老同志沒有強求,后來因為得到了廠里的高度重視,大家還是全部參與了,員工在付出艱辛努力的同時,我們也爭取到人均幾百元的獎金,這在當時那種環境下,大家感到付出得來回報是非常榮光的。

    因為有了這段工作經歷,2012年在討論集團公司中層管理人員績效考核辦法時,當時提出幾個方案,包括360維度考核法、調整完善經濟責任制考核、還有的提出請中介機構設計績效考核方案,由于負責研究企業管理部的思路,就大膽地發表了自己的見解,我的想法是:考核關鍵是管用,具有可操作性。我們對員工已經實行了按照相對精準的工作量考核,對管理層的考核應當重結果,拿出一半的工資作為年終考核,就可以實現一切讓業績說話。為此,曾兩次提出不同意見,終于使企業管理部參與制定的中層管理人員績效考核辦法和中層管理人員PBC考核辦法得以實施。

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    2004年,通過競聘的方式到了廠里的安全管理崗位,從事安全管理工作6年來,這個時候,和車間溝通聯系多了,也深深地感覺到車間主任的工作難度和需要掌握的一些管理的知識與方法。

    今天公司從事管理工作的人員,大多都是受過高等教育的,知識面比較寬,大家都是基層的管理專家,時代選擇并把我們推在了排頭兵和領頭雁的崗位,那么,作為一名管理者,應當要有管理的敏銳性。當前,面臨著公司跨越式發展中傳承與創新的諸多問題,在這個階段,公司改革發展的成果還沒有完全顯現,員工們還沒有完全公平分享到改革發展的成果,特別是收入基數的偏低導致差距基尼系數的拉大,除了采選冶系統,一部分單位一二線操作層的收入普遍不高,總會出現一些林林總總的問題,這些問題是車間主任直接面對的,也是體會最深的,遇見問題如果沒有好的對策,這樣,免不了出現隊伍難帶、機制老套、管理停滯不前的難題。所以,車間主任身上的這個擔子的確很重。

    為什么要講這些,作為一名管理人員,一定要能正確認識廠情和公司所處的歷史現狀,大家要能鼓足信心抓管理、帶隊伍,完成上級交給的各項任務,這樣,你的心里才能踏實,你的這段人生才沒有缺憾。

    企業改革改制后走跨越式發展的路子,特別是上市成為公眾公司后,不能是穿新鞋、走老路,這不是每一位員工和股東愿意看到的現象和結果。所以,公司的發展對管理層提出了更高和更加嚴格的要求,管理體制要突破,機制要創新,就要改變傳統的東西,要從骨子里變。如果企業基層管理者思想沒有變,行動遲緩,壓力就不可能傳遞,也不可能會產生動力。

    以前對管理創新認識停留在淺層,來到企業管理部以后,自己參與到企業管理這項工作中來,才認識到管理創新難度很大。我們每干一項工作首先是學習和借鑒,得不到更多的信息,自己想辦法通過各種渠道學習補短板,特別是要研究一些管理前沿的知識,是不是與公司的管理水土相服,也就是說,吸收借鑒再創新后能否管用,需要反復的論證和實踐檢驗。

    在這方面的感觸很多,比如中層管理人員的年度績效考核,2010年9月份,開始研究考核辦法的制定,制度設計后,檢驗的辦法是模擬考核,牽扯到所有的中層管理人員,工作量是非常大的,利用兩個月的時間完成數據的采集和考核,問題出在我們一項制度操作起來有困難,重點工作任務考核第一次制定時牽扯到牽頭單位和配合單位,牽頭單位要給配合單位打分,結果問題出了一大堆,原因就不說了,這是一個國企通病滋生的境界與素質問題。最終出來的結果不滿意,怎么辦,只有推倒重來,通過走彎路,不斷總結經驗,把境界與素質的問題交給了集團領導的層面去解決,所以,利用了半年的時間才完成了新的考核方案的制定。

    由于存在視野和觀念上的差異,任何工作要想取得進展,就要突破歷史進行創新。創新說起來容易,做起來不容易,是有難度的。每一項工作的突破,都要有一番艱難痛苦的歷程。工作想要有實質性的進展,就要敢于冒險嘗試做管理的排頭兵,要通過時間排除各種雜念和來自方方面面的干擾,一定要留個缺口給他人。

    一位著名企業家在作報告,一位聽眾問:你在事業上取得了巨大的成功,請問,對你來說,最重要的是什么?

    企業家沒有直接回答,他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈,只是并沒有畫圓滿,留下一個缺口。他反問道:這是什么?“零”“圈”“未完成的事業”“成功”,臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

    他對這些回答未置可否:其實,這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業績,道理很簡單:我不會把事情做得很圓滿,就像畫個句號,一定要留個缺口,讓我的下屬去填滿它。

    留個缺口給他人,并不說明自己的能力不強,實際上,這是一種管理的智慧,是一種更高層次帶有全局性的圓滿。

    堅車能載物,渡河不如船;駿馬能歷險,耕地不如牛。是猴給他一棵樹,讓他不停地攀登;是虎指他一座山,任他自由縱橫,這是企業管理用人的最高境界。

    現實中,人們往往崇拜有先行意識的佼佼者,但是,卻不習慣自己身邊冒出一個拔尖者。所以,創新難,創新成功更難!真正能在管理上有所成就的人,必定能抓住時機,恰到好處地施展自己的才華,不要讓上級逼著走被動的迂回圈子,因為,工作遲早還得干,要認識到,早行動比晚行動要好,這樣才能有收獲成功的感性體驗。

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    基層管理是一門大學問,企業生存發展的現實是嚴峻的,每一名管理者都想把工作做到位,我們日出而作、日落而息,目的就是把自己的理想和抱負實現在具體的工作中,這是基層管理者的追求的準則。

    車間管理作為擔負企業管理承上啟下的橋梁尤為重要。一個負責任的企業領導者,要十分重視中層管理團隊的培養;一個企業的領導班子要能深諳“它山之石,可以攻玉”的道理,管理是個不斷學習、不斷改進和創新的過程。

    真正善于培養下屬的領導,會要求每一名手下管理人員都要樹立終身學習的理念,通過向身邊的人學、向兄弟單位學、向先進企業學、向優秀企業學,最終的目的是吸收借鑒后提高企業的管理水平,共同創造企業的輝煌。

    接下來,切入車間管理的課題,重點談談車間主任這個重要角色,這是基礎管理的核心,結合工作實際穿插談談這些年參與管理創新的實踐和體會。

    ----弄清車間主任的職責定位。

    車間管理是企業管理的基礎,屬于中間層的管理,而集團管理位于管理的最高層,班組管理位于管理的作業層。對于一個單位最高管理層來說,車間是執行層;對作業層來說,車間是指令層。車間主任的位置決定企業決策的上傳下達,是發揮穿針引線作用的,你的功效發揮得好,是高層聯系基層的一座橋梁,發揮得不好,是橫在高層和基層之間的一堵墻。車間是企業的中層組織,具有承上啟下的性質,對上是貫徹執行,具體落實,對下是指導和服務、組織和協調。那么,“貫徹執行、具體落實;指導服務、組織協調”這16個字就完全可以把車間主任的職責說清楚。但是完全吃透這16個字的真正內涵,需要用獨特的思維腳踏實地,在不斷耕耘過程中去收獲。

    ----作為基層的管理者,一定要樹立高調做事、低調做人的影響力和領導風格,你的心里要裝著群眾的冷暖,要和家長一樣,呵護你的員工,關注他們的生活,傾聽下屬的心聲,拉近彼此的距離,懷著感情帶隊伍。

    陳阿土是臺灣的農民,從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢,終于參加一個旅游團出了國。

    國外的一切都是非常新鮮的,關鍵是,陳阿土參加的是豪華團,一個人住一個標準間。這讓他新奇不已。

    早晨,服務生來敲門送早餐時大聲說道:goodmorning sir!

    陳阿土愣住了。這是什么意思呢?在自己的家鄉,一般陌生的人見面都會問:您貴姓?

    于是陳阿土大聲叫道:我叫陳阿土!

    如是這般,連著三天,都是那個服務生來敲門,每天都大聲說:goodmorning sir!

    而陳阿土還是大聲回道:我叫陳阿土!

    但他非常的生氣。這個服務生也太笨了,天天問自己叫什么,告訴他又記不住,很煩的。終于他忍不住去問導游,goodmorning sir!是什么意思,導游告訴了他,天啊!!真是丟臉死了。

    陳阿土反復練習goodmorning sir!這個詞,以便能體面地應對服務生。

    又一天的早晨,服務生照常來敲門,門一開陳阿土就大聲叫道:goodmorning sir!!

    與此同時,服務生叫的是:我是陳阿土!!!

    故事告訴我們,人與人交往,常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他,就是他影響你,而我們要想成功,一定要培養自己的影響力,只有影響力大的人才可以成為卓越的管理者。

    記得一位領導講述發生在他家的一件事情對我影響深刻,他的一位親人原是一個廠的一名工人,1996年冬天的一個下午下班回家途中,當時他騎自行車經過東山路中段時,由于動力廠管線漏水,造成路面結冰,不小心發生了一起車禍。通過學習新修改的《工傷保險條例》可以知道:“在上下班途中,受到非本人主要責任的交通事故或者城市軌道交通、客運輪渡、火車事故傷害的”就可以認定為工傷。所以,員工沒有安全回到家,我們有責任關心,這種意識作為車間主任要有。聽到這個消息,他趕緊奔往醫院,到醫院一看,情況比他想象的嚴重,去醫院后,令他心里得到安慰的是當時的車間主任已經在場,組織了一些人把所有的事都安排妥當了,還考慮到當時家里的情況,沒敢給他家里打電話,怕老人擔心。這件事他有著切身的體驗,后來他的這位親人痊愈出院后,他們有過一次語重心長的交談。他說:好好干吧,你遇到了一個好領導,這是你這輩子的福分……后來,這位車間主任走上了集團公司的高管崗位。

    與領導的這次交談,開始用同樣的事例分析審視我所遇到的車間主任,沒有得出準確的答案,感覺是二八開,估計80%以上的能做到這一點。

    談到工傷,給基層從事管理工作的同志提個醒,一定要善待工傷,不要輕易和員工爭論工傷的事,事已經發生了,結果實際上無法更改,出了問題一定是把盡一切努力救治放在第一位,至于是不是工傷,是否影響車間的安全指標要放在后面,因為現在有工傷保險條例,工傷的管理上升到法律層面了,界定是社保局的事,企業給社保局交工傷保險,如同家長給孩子買意外保險。發生了工傷,你不報,員工可以自己申報,他還可以找工會申報。

    所以說:從人之常情的傳統觀念來認識,為人處世與做事方式的問題在普通員工的眼里成為有身份、有地位、有涵養的管理者必備的品質之一,員工在很大程度上會把你的這些品質與你的才高、功高和名高聯系在一起,這樣,一個管理者的形象就樹立起來了。從根本上說,這種現實主義的態度具有積極的人生意義。因為這樣你就具有了強大的吸引力,通過這些內在的品質會使你的隊伍對你傾慕心儀。

    企業發展的現實告訴我們:我們這支隊伍苦日子能過,如果參雜了私心雜念,好日子也不好過!要明白不公正會導致一個有凝聚力的團隊變成一個簡單組合的團體。

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    既然組織把我們安排到最基層的管理崗位,就要把人生看作是一個不斷進取、奮斗的過程,我們成就事業的關鍵是干什么事都要講原則、講能力,方便、權利、好處和關系要為原則和能力讓步,一定要排除私心雜念,培養出骨干。

    車間主任可能有一個共識,很多人認為帶隊伍要培養出骨干。于是出現了兩種傾向:一種意見把自己的親信做骨干,“上陣父子兵,打仗親兄弟”。另一種意見:骨干是隊伍中涌現出的佼佼者。兩種都是骨干,但是,后一種是在“公心”的基礎上產生的,這是一種“公平產生論”,是大家推崇的,品德與才能兼并,群眾信得過,能站穩腳跟。

    在現實中,真正能做到“不為雄名疏賤野,惟將直氣折王侯”的人通過推斷發現很難有生存的土壤,因為,自古忠臣很難有適合生存的環境!但是,誰能培育這塊土壤,作為基層的車間主任,我們有責任。大家都知道人才難用,但是管用;奴才好用,但是不管用。諸葛亮在《出師表》中告誡劉嬋:“親賢臣,遠小人,此先漢所以興隆也;親小人,遠賢臣,此后漢所以傾頹也”,這句話對企業管理者有很好的借鑒意義。

    魏征早年投靠唐高祖李淵創建的唐王朝,為太子李建成做事。由于魏征才華出眾,因此很受太子的器重。

    后來,李世民發動“玄武門兵變”,殺死哥哥李建成。年輕而敏銳的李世民知道魏征是個人才,便親自召見他。李世民一見魏征,就非常生氣地責問他:“你為什么要離間我們兄弟的感情”,在場的大臣們都感到魏征將有殺身之禍。可是,魏征卻從容自若,以非常自信的口氣回答說:“如果皇太子早聽我的話,肯定不會落到今天這樣的下場。”李世民聽后,被魏征這種不畏強權及正直的精神所感動,打心眼里欽佩他的人格。因此,不但沒有處罰他,反而重用了他。

    不久,李世民委任魏征為諫議大夫,專門向皇帝提意見,以后又提拔他當宰相。建國之初,唐太宗勵精圖治,經常召見魏征,與他討論治國施政的得失。魏征胸懷大志,膽識超群,以實事求是的精神大膽進諫。在他任職的幾十年間,為了使大唐民富國強,先后向唐太宗進諫了二百多次。每一回,唐太宗都慎重地思考他所提的意見,盡量采納。

    由于魏征能夠犯顏直諫,即使唐太宗在大怒之際,他也敢面折廷爭,從不退讓,所以,唐太宗有時對他也會產生敬畏之心。有一次,唐太宗想要去秦嶺山中打獵取樂,行裝都已準備停當,但卻遲遲未能成行。后來,魏征問及此事,唐太宗笑著答道:“當初確有這個想法,但害怕你又要直言進諫,所以很快打消了這個念頭。”還有一次唐太宗得到了一只上好的鷂鷹,把它放在自己的肩膀上,很是得意。但當他看見魏征遠遠地向他走來時,便趕緊把它藏在懷中。魏征故意奏事很久,致使鷂鷹悶死在懷中。

    這個故事告訴大家,如果車間主任熱衷于第一種骨干,實質上意味著你培養了一個小的利益團體,喪失了更多的群體,給人以“幫派”的感覺。如果管理靠“關系論”,上司和下屬稱兄道弟,很多事執行起來只能虎頭蛇尾,做事就是開始的那陣子熱,過了那個勁,就開始松懈了,再過段時間,就不好管了,一旦這種習慣形成,任何決策都無法正常執行,一個優秀的團隊就變成了一個簡單組合的團體。這種情況我們遇到過。

    “關系論”所衍生出的是各有各的“幫派”,甚至一個車間會形成幾個“幫派”,工段、班組也會形成各自的“小氣候”,每個“幫派”都有自己的親信和利益。這樣,只能造成老實干活的人得不到好處,車間管理肯定是一團糟。所以,只有打破這些小團體、小幫派,群眾的怨言才能消失。

    事實上,用今天的眼光審視,“關系論”是一種狹隘的不成熟思想,這種思想很可怕,容易形成圈子文化和山頭主義,是干不成大事業的,也經不起時間的檢驗。

    曾經有個小國到中國來,進貢了三個一模一樣的金人,金碧輝煌,把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道,同時出一道題目:這三個金人哪個最有價值?

    皇帝想了許多的辦法,請來珠寶專家檢查,稱重量,看做工,都是一模一樣的。怎么辦?使者還等著回去匯報呢。泱泱大國,不會連這個小事都不懂吧?

    最后,有一位退位的老大臣說他有辦法。

    皇帝將使者請到大殿,老臣胸有成竹地拿著三根稻草,插入第一個金人的耳朵里,這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來,而第三個金人,稻草進去后掉進了肚子,什么響動也沒有。老臣說:第三個金人最有價值!使者默默無語,答案正確。

    故事告訴我們,企業最有價值的人,不一定是能說會道的人,老天給了我們兩只耳朵一個嘴巴,本來就是讓我們多聽少說的,善于傾聽各方意見,才是成熟的基層管理者最基本的素質。

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    ----帶出一個好的管理團隊。

    領導力是團隊執行力的保證。一個優秀的車間主任,一定不能以超然的領導者自居,相反,應當是一個高度關注執行過程、切實領導執行方法的帶動車間全局的發動機。優秀的車間主任決不當和事佬,敢于做到“好的要表揚獎勵,差的批評教育、懲前毖后”。做管理如同“帶兵打仗”,選取和奮斗如同一場戰爭,參與前反復思量,想清楚后便要集中心智投入,這樣才能“帶兵打仗”。

    相信很多人都看過“亮劍”這部影視劇,李云龍的形象大家并不陌生,李云龍是一個英雄,但他又有別于其他的英雄,他犯過太多的錯誤,對日本人的仇恨,所以部隊從不留日軍戰俘,這是一種骨氣;甚至為了給警衛員報仇,他率兵殺了剛剛接受改編的土匪,這是一種義氣;為了整個大戰役的勝利,他可以忍痛向自己的妻子開炮,這是一種大義。然而就是這樣一個人,帶出的隊伍卻如鋼鐵般堅固,這就是一種團隊精神,一種力量。古人有句話:“人心齊,泰山移”,還有我們常說的“團結就是力量”“眾人拾材火焰高”,這其實都是團隊精神的具體體現。

    我們所處的時代是一個需要團隊精神的時代,車間就是一個大的團隊,在很多方面都需要具備團隊精神。工友之間的和諧相處,班組間的協同合作,完成急難險重的任務無一不需要具備這種團隊精神。

    每一個團隊都要用積極的精神蘊含一種正能量。水能浮舟亦能沉舟,對于一個團隊來講,領導與員工可以比喻為船和水的關系。人生在一起是團體,人心在一起是團隊。作為團隊領導,無論自己多么出色,都要低調謙虛,要通過帶人心來帶團隊,要用格局和自信撐起人生的高度,這樣帶出的團隊一定能充滿戰斗力。

    以前在從事電氣技術期間,曾經編寫了一本《電鏟技術簡明讀本》,主要是針對原蘇聯電鏟電氣技術改造后為方便學習編寫的。記得當時有個班組長很好強,我在講課時,他喜歡走上講臺給大家解讀,自己認為任何技術交流都是很正常的事,可是同志們認為這個班組長有點年輕氣盛,也就是太強勢,實際上,很多年輕的班組長都有爭強好勝的積極潛質。后來,在一起電鏟維修作業中發生了一起令他一生刻骨銘心的教訓。當時,我和4個電工一起去檢修電鏟,班長事前沒有分工,大家也不知道各自的工作任務。到工作現場,班長說按照之前的工作分工干,我負責給回轉發電機加油,另一個電工在主發電機端加油,班長帶著另外兩個電工處理集電環。工作中,聽到他們在打開集電環的蓋子,當時腦子里有一個概念,忘停電了!!就一個箭步沖過去阻止他們,并大聲問停電沒有!!!這個班組長一句話沒有說,當時是嚇懵了,就徑直跑向1公里之外的6千伏開關柜。我問兩個陪同干活的電工,你們知不知道停電的事?兩個電工激動得說出了不該說的一些怨言,其實他們也忘記要停電。10多年后這位班長擔任了另一個車間安全員,邀請我參加他組織的車間安全親情座談會,在發言中,我從善意的角度提及到這個案例和封存在我們之間一直沒有說破的隱私,得到了一次熱烈而長久的掌聲……

    這個案例是企業管理中最典型的例子——有些管理者很有能力,能夠把工作做得很好,但卻得不到大家的認可。究其原因,不是做工作出了問題,而是做事的方式出了問題。西楚霸王項羽“力拔山兮氣蓋世”,可是他沒有用一個比自己高的人,范增足智多謀,但最終被他攆走了。最后只能落得四面楚歌、眾叛親離和自刎烏江的下場。相比之下,劉邦治軍打仗不如韓信;運籌帷幄不如張良;鎮國撫給不如蕭何,但他敢用楚漢“三杰”的胸懷和氣度,成就了大漢的百年江山。偉大的思想家孔子曾經說過:“其身正,不令而行;其身不正,雖令不從”,作為一個團隊的領導,要明白,“打鐵還需自身硬,得人心者的天下”。只有這樣,才能傳播積極的因子,才能產生強大的感召力。 

    英國作家、諾貝爾文學獎獲得者吉普林有一則忠告:就是將成敗同等看待。他講了這么一個故事:

    一只黃鼠狼向獅子挑戰,要同他一決雌雄。獅子果斷地拒絕了。

    “怎么?”黃鼠狼說,“你害怕嗎?”

    “非常害怕”獅子說,“如果答應你,你就可以得到曾與獅子比武的殊榮;而我呢?以后所有的動物都會恥笑我競和黃鼠狼打架。”

    和黃鼠狼比賽的麻煩在于,即使贏了,也不過僅僅贏了一只鼬鼠而已。對于低層次的交往和較量,大人物是不屑一顧的。

    在斗爭中尤其如此,如果與一個不是同一重量級的人爭執不休,就會浪費自己的很多資源,降低人們對你的期望,并無意中提升了對方的層面。同樣的,一個人對瑣事的興趣越大,對大事的興趣就越小,碰到的棘手的麻煩越少,遇到真正的麻煩時就越容易束手無策。

    在工作中注意觀察一下,因為團隊領導的強勢,團隊成員就會成為相互牽制的螃蟹,遇到一些需要發揮成員合力的工作大家往往都會裝傻,這樣你就會成為一個孤立無援的領導,團隊沒有合力充其量是一個干活的團體。一個好的團隊,一定是團隊成員之間能夠很好地借物使力,彼此取長補短,共同進步。成功青睞于那些懂得如何將成員團結起來,利于創造性和多樣化思維創造奇跡的人,這種理念隱含在協作的力量當中就形成一種藝術。記得一尾下馬后,除了我們幾名管理人員,車間大部分員工整合到一個工段,兩個車間整合后,磨合了很長一段時間,這個工段長很強勢,技術很全面,也特別能干,有“霸道”,但缺“王道”,擅長一枝獨秀,始終以過去的模式管理整合后的工段,結果鬧出了不少不和諧的事,工作曾一度出現被動。

    其實,人的能力可以看作一種方向各異的能量,相互推動的時候,自然事半功倍,但是,如果方向不同相互抵觸,結局當然是“一枝獨秀難成春”!對一個團隊來講,協作是一個事關企業發展與運營效率的基礎問題,團隊管理的目的不是讓每個人做得最好,而是盡量避免內耗過多,唯有協作才能實現“萬紫千紅春滿園”。

    大家知道有個典故叫所長無用:

    有個魯國人擅長編草鞋,他的妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說:你到越國去,一定會貧窮的。為什么?草鞋,是用來穿著走路的,但越國人習慣于赤足光著腳丫子走路;白絹,是用來做帽子的,但越國人習慣于披頭散發。憑著你的長處,到用不到你的地方去,這樣,要使自己不貧窮,難道可能嗎?

    這個故事告訴人們:一個人要發揮其專長,就必須適合社會環境和平臺需要,如果脫離環境和平臺的需要,其專長也就失去了價值。因此,我們要根據管理的需要,改變自己的思維和行動,然后才能更好地發揮出自己的專長。

    車間整合的這些問題我們有可能遇到,大家要記住一點:世界上70%的企業重組失敗的原因是企業文化融合的失敗,我們做基層管理要記住:一定要走人員業務整合與文化融合并行的道路這條教訓,否則,管理就會走彎路,弄不好還要栽跟頭。

    事實證明:沒有團隊精神的集體就像一盤散沙,沒有凝聚力,即使用力攥在手里也會一點點從指縫中滑落。但是,如果在沙子中加入水,沙子就會變濕,聚成一塊,捏起來也不會散落。團隊精神對于一個集體來說,就如同水對于沙子一樣重要,可以起到黏合劑的作用,使集體中的每一員都能緊緊團結在一起。有了團隊精神的集體才會有凝聚力和競爭力。

    那么,團隊精神怎么來,關鍵還是要靠靈魂人物的人格魅力和管理魄力。作為車間主任,工作原則一定是“大事必躬,一切必須超前走在隊伍的前面”。

    車間主任要的第一精神就是團隊精神。這種精神表現在基層管理者的身上,就是對事、對人、對信念透著一種執著、一種求真務實和一種堅持。有時候成功的原因沒有在于才能,而是一種震懾力和艱難的斗志!說干就干,當機立斷,不能瞻前顧后,只要方向正確,大刀闊斧、胸懷坦蕩,君子不憂不懼。讓我理解,管理的最終目的就是領好人、理順事和管好物,要抓住要害,體現以人為本和公平公正,帶好一支隊伍相互溝通和諧發展是十分重要的,只有不斷地激發員工的工作積極性,才能推動車間管理邁上新臺階。

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    ----選拔兵頭將尾不容忽視。

    班組長是車間主任的替身,他的能耐越強就表示你的能耐越強。所以,注重兵頭將尾的選拔,有助于提高執行力。

    管理學中有個鸚鵡的故事:

    一個人去買鸚鵡,看到一只鸚鵡前標著:此鸚鵡會兩門語言,售價二百元。

    另一只鸚鵡前則標道:此鸚鵡會四門語言,售價四百元。

    該買哪只呢?兩只都毛色光鮮,非常靈活可愛。這人轉啊轉,拿不定主意。

    結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡,毛色暗淡散亂,標價八百元。

    這人趕緊將店主叫來:這只鸚鵡是不是會說八門語言?店主說:不。這人奇怪了:那為什么又老又丑,又沒有能力,會值這個數呢?店主回答:因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老班長。

    故事告訴我們,真正的領導人,不一定自己能力有多強,只要懂信任,懂放權,懂珍惜,就能團結比自己更強的力量,從而提升自己的身價。

    相反許多能力超強者卻因為過于完美,沒有“藏智”的領導藝術,認為別人的智識能力都不如自己,身居上位,但親力親為具體事務,不知道發揮眾人的才智補己不足,喜好和習慣與下屬爭功,對下屬抱有不放心態度不善用眾人之能,也不會把自己的無知轉化為群體的多智,事必躬親,侵奪下屬工作權,甚至越俎代庖,只能成為被人貶斥的“自智愚人”和“自巧拙人”,成不了優秀的領導人。

    實踐證明:基業常青一定是重視管理與執行的合一。

    班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者,也是企業中最基層的負責人。在實踐工作中,車間主任的計劃做得再好,如果沒有班組長的有力支持和密切配合,沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作,那么車間主任的計劃就很難落到實處。

    班組長既是產品生產的組織領導者,也是直接的生產者。班組長的地位這么重要,那么,怎么樣培養。大家都有一個共同的感受,就是班組長要能成為生產技術型、做事踏實型的工作有頭緒的排頭兵。

    袋鼠與籠子的故事大家聽過沒有?

    一天動物園管理員發現袋鼠從籠子里跑出來了,于是開會討論,一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的1米加高到2米。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來,所以他們又決定再將高度加高到3米。

    沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理員們大為緊張,決定一不做二不休,將籠子的高度加高到4米。

    一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊,你們看,這些人會不會再繼續加高你們的籠子?長頸鹿問。很難說。袋鼠說∶如果他們再繼續忘記關門的話!

    從這個故事得出的管理心得:事有“本末”“輕重”“緩急”,關門是本,加高籠子是末,舍本而逐末,當然就不得要領了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,認清事情的本末、輕重、緩急,然后從重要的方面下手。要給班組長經常傳授這樣的經驗。

    班組長的職位不大不小,是夾在車間主任和工人之間的位置上,既要能應對上面,還要約束下面,實在是很不容易。

    想說點見解大家琢磨一下,員工的想法其實很單純,就是通過誠實勞動掙應得的薪酬,要求不高,只要在他們面前讓他們知道班組長和他們是一條心的,在努力地為完成車間布置的任務而爭取報酬,他們會努力的。一個稱職的班組長就是要為班組的整體利益而努力,要懂得班組員工互相協助才能有成功的收獲。

    所以,班組長一定要以身做則,班組長付出多,辛苦更多,而且經常要受夾板氣,車間主任要經常了解班組長的動態,要給他們經常教方法,盡量減少訓斥和指責。舉個例子,集團公司領導訓二級單位廠礦經理以及廠礦領導訓科級干部時,更多的只能是慌了手腳,沒有思路。所以,要激勵他們不斷努力,并能抓住每天的工作重點,包括生產進度、產品質量、現場合理,學會去合理的安排工作,能把班組員工的積極性調動起來,這樣,車間主任的工作就輕松了。

    看班組長的能力怎么看:無論你給他安排什么工作,他都能勝任,無論他走到哪里,哪里的工作都會有起色,這樣就說明你把班組長選對了。

    講一下過去動力廠外線班的例子,在一尾工作期間,因為工作業務,經常和這個班組打交道,在工作中,我發現了一個有趣的現象,這個班組很特別,工作起來,你看不出誰是班組長,感覺大家都在操心。那個班組長言談很少,但很有方法,在班組的威信很高,如果說建立班組團隊,就應當建這樣的團隊。

    車間主任應當知道怎樣讓你的班組長分擔你的工作重任和具體執行你的指令,要學會傳遞壓力,不要什么事情都親歷親為。當然,班組長帶好了,就有讓員工服你的一面,班組長不稱職,那是你的責任,群眾就會產生怨言,你就得不到員工的尊重,讓員工要尊重不是一種高高在上的姿態,關鍵是充分的利用好班組長。

    選好班組長很重要,有的人能干,技術也很全面,但是還有重要的一條就是要會管人。所以,班組長應從勞動能手,先進分子中選出產生,群眾要公認。

    扁鵲的醫術這個故事在管理學上非常有借鑒價值?

    魏文王問名醫扁鵲:你們家兄弟三人,都精于醫術,到底哪一位最好呢?

    扁鵲答:長兄最好,中兄次之,我最差。

    文王再問:那么為什么你最出名呢?

    扁鵲答:長兄治病,是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因,所以他的名氣無法傳出去。

    中兄治病,是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病,所以他的名氣只及本鄉里。

    而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術,所以以為我的醫術高明,名氣因此響遍全國。

    這則故事的管理心得:事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點,等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵”,結果于事無補。

    管理學上有個曲突徒薪的故事寓意很深:

    有位客人到某人家里做客,看見主人家的灶上煙囪是直的,旁邊又有很多木材。客人告訴主人說,煙囪要改曲,木材須移去,否則將來可能會有火災,主人聽了沒有作出任何表示。

    不久主人家里果然失火,四鄰趕緊跑來救火,最后火被撲滅了,于是主人殺豬宰羊,宴請四鄰,以酬謝他們救火的功勞,但并沒有請當初建議他將木材移走,煙囪改曲的人。

    有人對主人說:“如果當初聽了那位先生的話,今天也不用準備筵席,而且沒有火災的損失,現在論功行賞,原先給你建議的人沒有被感恩,而救火的人卻是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人頓時省悟,趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。

    一般人認為,足以擺平或解決企業經營過程中的各種棘手問題的人,就是優秀的管理者,其實這是有待商榷的。俗話說:“預防重于治療”,能防患于未然之前,更勝于治亂于已成之后,由此觀之,企業問題的預防者,其實是優于企業問題的解決者。

    借鑒這兩則故事的寓意,能教會怎么樣選拔班組長。

    有句話很現實,“火車跑得快,全靠車頭帶”。做管理塑造管理者的影響力十分重要。曹操“割發代首”的故事千古流傳,歷來都認為,曹操作為軍隊統帥、權高位重的丞相,在自己的坐騎因受驚而踐踏了農田里的麥子后,以身作則,勇于承擔責任,割發代首,這是守規則、講誠信的表現。正因為曹操的嚴于律己、以身作則,他的部下才樂于拼命,最后曹操才成就了自己的霸業。

    班組的火車頭就是班組長,是他們帶著班組成員勇往直前,敢為人先。班組長作用發揮好,就為大家樹立學習和效仿的榜樣,以人格魅力、示范感召力、熏陶影響力和輻射沖擊力,帶動班組各項工作。

    還有一點,班組長做事要有超前意識。技術創新搶在前,工藝改進學在前,發生問題改進沖在前,發現質量問題分析總結在前。直白地說,什么事交給班組長你都放心,不會出現后患,這樣,就能帶出一個好的隊伍。

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    作風講民主、工作講方法、激勵用機制、落實抓執行、管理重文化,這是我們干成事業的成功法寶。

    ----作風民主。什么事要敢于面對,不捂事。

    發生一些雞毛蒜皮和無關緊要的小事,為了車間的利益能捂,防止沒有必要的“小題大做”能掩蓋,別讓惹出一些亂大局的麻煩。但是,原則性的問題,堅決不能捂。要學會用別人的教訓總結經驗,不斷改進提高自己。

    2004年7月份競聘到安全部,同年的10月份、11月份安全生產形勢出奇的反常,連續發生了11起事故,其中路外事故是驚人的。短短的幾個月發生了兩起路外死人事故,一起重傷事故。盡管當時正是白銀公司盜竊的瘋狂期,客觀上講,這些事故都是與現場的混亂有關,但是,從法律層面看,我們也是越干感覺到壓力越大。在這期間,當時所在公司的總經理助理擔任事故頻發車間的主任,為了分析清楚事故的原因,我們幾乎每月都在參加分析會,到現場調查取證,他是一個不捂事的領導,什么事都要弄個水落石出,曾多次邀我到現場查找事故原因。那時,部門負責人是機務的專家,他的壓力非常大,出了事,領導老批評他,為此,當年的11月份安全講話,我深層次分析了一個階段以來的事故原因,安全講話下發后,公司領導看了,把我叫到他的辦公室對我說,你的這篇講話寫得好,從深層次分析出了原因……后來,這位領導對這篇講話做了一個批示,寫了一段批語,內容是:這是一篇非常好的講話,對當前的安全管理現狀進行了深刻的分析,查找出了管理工作中存在的深層次問題,對于今后的工作有很好的指導意義,對于安全工作,我始終堅持嚴是愛、松是害,請同志們認真組織學習研討這篇講話,把我部安全工作推上一個新臺階。最后附上這段批語印發到每個班組讓大家學習。從那時起,自己開始兼職做起秘書工作。

    在從事安全管理工作期間,自己有一個原則,就是對事故的分析,如果搞不清楚事故發生的過程,不到現場堅決不表態,知道的事敢于面對,敢于較真,這也得到了絕大多數同志們的認可。

    管理學上有兩個小故事我們可以回味一下:

    一是救人的故事。在一場激烈的戰斗中,上尉忽然發現一架敵機向陣地俯沖下來。照常理,發現敵機俯沖時要毫不猶豫地臥倒。可上尉并沒有立刻臥倒,他發現離他四五米遠處有一個小戰士還站在哪兒。他顧不上多想,一個魚躍飛身將小戰士緊緊地壓在了身下。此時一聲巨響,飛濺起來的泥土紛紛落在他們的身上。上尉拍拍身上的塵土,回頭一看,頓時驚呆了:剛才自己所處的那個位置被炸成了一個大坑。

    二是出門的故事。古時候,有兩個兄弟各自帶著一只行李箱出遠門。一路上,重重的行李箱將兄弟倆都壓得喘不過氣來。他們只好左手累了換右手,右手累了又換左手。忽然,大哥停了下來,在路邊買了一根扁擔,將兩個行李箱一左一右掛在扁擔上。他挑起兩個箱子上路,反倒覺得輕松了很多。

    把這兩個故事聯系在一起也許有些牽強,但他們確實有著驚人的相似之處:故事中的小戰士和弟弟是幸運的,但更加幸運的是故事中的上尉和大哥,因為他們在幫助別人的同時也成全了自己!

    兩則故事的管理心得是:在我們人生的大道上,肯定會遇到許許多多的困難。但我們是不是都知道,在前進的道路上,搬開別人腳下的絆腳石,有時恰恰是為自己鋪路!

    在安全部工作的7個年頭,發生了80多起事故,事故分析報告全部都是從我手里出的,遺憾的是僅有一次事故報告有誤判。原因是這起事故當時沒有找到原因,就簡單認為是人為因素。這起事故的經過是,機車進冶煉車場時,司機說看見信號開放了,就前進,結果,機車前面的輪子進入道岔后,道岔動了,造成了一起進四股的事故,事故的損失相對是大的,按照傳統經驗分析,責任判給火車司機是鐵板釘釘的事。當時,沒有參加公司的早調會。事故定論后,下發了處理通報。

    這起事故的當事人是一位老工人,他多次找安全部主任理論,但是,單位傳統處理事故有一條不成文的規則,安全事故一般情況不“平反”。有一天,這位工人試探性地到我的辦公室和我交流,這起事故處理不公,冤枉他了,他說當時的信號真的撂了(就是開放的意思),我沒有撒謊,我要是對你撒謊,我就爬著從你的辦公室走出去,他不能接受把他的安全積分歸零。面對這位老同志可憐的懇求,相信這位老同志說的是真話。后來,就和電務的主任溝通,我說,我們都是學電的,車轉系統是公司引進浙江萬全的,有沒有可能發生誤動作?于是這個車間的兩位高級工程師和我探討了一個星期。按理說,事故都處理完了,原因在調度會上通報了,我沒有必要多事。

    后來,又聽到了軌道車司機的反映——“冶煉車場的信號就是不穩”,他遇到過。這句話引起了我的重視。就把這個情況向總經理和主管安全的經理匯報了,開始查找原因,為了證明,電務的主任他們把我拉到現場,一項項檢查,還是沒有查出問題。正當我們在絞盡腦汁分析查找其它誘因時,一天下雨機車作業時,發現了信號不穩的情況,司機就及時向調度進行匯報。這次信號不穩的問題引起了車間的高度重視,他們開始徹底查原因,結果是連接信號燈的埋在地下的導線絕緣出現了問題,就這樣,這期事故原因查清楚了。后來定性為技術事故。這是在基層單位安全科工作期間唯一發生的一次技術事故。

    也就從那時起,因為工作的需要,領導要求我參加每周三的經理辦公會和一些領導班子會議。

    有一則故事叫魚王的兒子,故事講的是:

    有個漁人有著一流的捕魚技術,被人們尊稱為“漁王”。然而“漁王”年老的時候非常苦惱,因為他的三個兒子的漁技都很平庸。

    于是經常向人訴說心中的苦惱:我真不明白,我捕魚的技術這么好,我的兒子們為什么這么差?我從他們懂事起就傳授捕魚技術給他們,從最基本的東西教起,告訴他們怎樣織網最容易捕捉到魚,怎樣劃船才不會驚動魚,怎樣下網最容易請魚入甕。他們長大了,我又教他們怎樣識潮汐,辨魚汛……凡是我長年辛辛苦苦總結出來的經驗,我都毫無保留地傳授給了他們,可他們的捕魚技術竟然趕不上技術比我差的漁民的兒子!

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    一位路人聽了他的訴說后,問:你一直手把手地教他們嗎?

    是的,為了讓他們得到一流的捕魚技術,我教得很仔細很耐心。

    他們一直跟隨著你嗎?

    是的,為了讓他們少走彎路,我一直讓他們跟著我學。

    路人說:這樣說來,你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術,卻沒傳授給他們教訓,對于才能來說,沒有教訓與沒有經驗一樣,都不能使人成大器!

    在基層工作期間,由于自己經常和公司領導探討管理工作,領導經常在我面前肯定表揚特別出色的一個車間主任,年輕好強,不愿意讓別人給他挑刺。在聯點這個車間的班組時,工人們給我反映了一些情況,感覺和領導說的有些出入。這就和好學生在老師眼里犯了錯誤老師能容忍,對出現的傾向會隔著面紗看問題。有一天,我建議領導抽時間到班組做一些調研,聽聽工人們的心聲。領導真的去了,回來后他把我叫到辦公室對我說,沒有什么,我在班組和工人們進行了很好的溝通,大家沒有反映什么。后來,我到這個班組問工人,領導來了,你們應當反映真實情況,同志們說,我們感到沒有辦法說,當時真真切切感到較真無助的困惑……

    2009年以來,所在的單位搞民情聯系卡,每周三要在會上通報情況,自己聯點的班組要提一些合理化的建議,問能不能給公司反映,我說你可以實事求是地反應,結果就是這個民情聯系卡惹出了一點麻煩,在周三大會上車間主任很不滿意,說了一些過激的言辭,當然也是積極的沖突。因為,我知道最主要的原因是這個車間隱瞞了幾起事故,想把這起事故捂住,結果自己做了暗訪調查,很多的人都知道,安全閥飛上天了,客車大鉤撞裂了,機車脫線損毀了100多米線路,這些都成新聞了,還在掩耳盜鈴,能捂住嗎?我在大會上進行了言辭激烈的爭辯。實質上,很多事情并沒有對錯曲直,你有你的態度,他有他的做法,只要不要用挑刺的眼光看問題,不去否定別人的做事方式和行為習慣,敢于堅決承擔起自己的一份責任,沒有解決不了的問題。

    沙粒進入河蚌體內,河蚌覺得不舒服,不怨天尤人,而是用體內營養把沙粒包圍起來,后來沙粒就變成了美麗的珍珠。 吸血蝙蝠叮在野馬腳上吸血,野馬覺得很不舒服,于是就暴跳狂奔,最終野馬被活活折磨而死。工作中遇到問題不妨用河蚌的“肚量”去包容一切不如意的境遇,使之為我所用。千萬不要像野馬一樣不如意就暴怒,一定給自己一個迂回的空間,學會思索、等待和調節。

    后來因為這起事件,取消了一般管理人員聯點班組的做法。經過思考,開始嘗試著改變自己,不要太較真了,學會換位思考,從不同的角度,不同的觀念就事論事、不再就人論事……因為較真和“想當然”,會使潛在的本能和不為人知的特質終將充分展現出來。但是,傷及別人的利益很麻煩。在面對沖突和爭執時,要堅持不當毫無原則的“濫好人”,但質疑的話一定藏在心里三思而言,不要輕易表態,要用十分的把握說七分的話,要抓大放小,不要事事追求“盡善盡美”。要善待不同觀念的人,即便發生了沖突,也不在生氣的時候做任何決定,要讓雙方冷靜下來,就得克制自己的情緒,要做到明理寬人和慧心容人,就要用委婉的表達體現出一種修養和風度,保持大智謙和,用高山仰止的素養和海納百川的格局去應對,就會有不畏浮云的眼界、超越前沿的認知和思想飛躍的綻放。

    為此,給了自己的一段心情安慰:工作要形成一種習慣,每每遇到問題,有了教訓,一定要寫一段感言和激勵前行的文字,以便不要錯誤地詮釋別人的好意,那只會讓自己吃虧,并且使別人受辱。還有一條就是在不明所以之前,先學會按捺情緒,耐心觀察,以免事后生發悔意。因為,誰都懂這樣一個道理:真話不見得是對話。正確與否的標準不只是簡單一個真話假話,還與時機、形勢有關,更與長遠與全局根本利益有關。同樣一句真話,十年后講也許是對的,十年前講就“錯”了,錯在不利于大局。

    事發后公司一位領導把這位車間主任叫到辦公室談了問題的要害……這件事就這么過去了,事故也沒有處理。

    再后來,接二連三的發生了幾起事故。這時,主管領導開始擔心了,直到后來,事情暴露多了,不但我們感到擔憂,領導們也感到非常后怕,坐不住了。

    美國企業家H.格瑞斯特總結了沒有執行一切都是空談的定理。

    他講了這么一則故事:美麗的螞蟻島上生活著忙碌而幸福的螞蟻們。突然有一天,懶惰的蝗蟲入侵,搶走了螞蟻們的食物,并且要求螞蟻們在最后一片樹葉飄落之前準備好冬天的食物。相比強悍的蝗蟲,螞蟻在體形上是弱者。為免遭滅頂之災,他們不得不答應這個幾乎不可能完成的條件。夏天就快結束了,可是螞蟻們還沒有準備好食物,這時候,其中一個極富想象力的小螞蟻提出:用樹葉做一只大鳥,等蝗蟲來的時候把他們嚇走。大家都覺得是個好辦法,與其等死,不如試一試。大鳥做好的時候,蝗蟲們也來了,看到大鳥,他們嚇壞了,正準備逃走。可不巧的是其中一只小螞蟻拉到連接大鳥的繩子,大鳥頓時散作片片枯葉。蝗蟲們恍然大悟,一步步逼近恐懼而顫抖的螞蟻們……這是三維動畫片《蟲蟲特工隊》中的鏡頭。

    “大鳥”計劃具有完美的創意和可行性,而且就快成功了,僅因為在執行的過程中出現一點小小的偏差而功虧一簣,企業管理何嘗不是這個道理。這個故事告訴我們杰出的策略必須加上杰出的執行才能奏效。

    最后一次寫安全講話是2010年6月份,主題是近期安全形勢分析,反映的就是當時的情況,內容是:

    通過分析統計2005年以來的事故特點,每年的4-8月份是鐵路運輸事故的多發期。2005年4-8月份共發生各類事故11起;2006年共發生4起;2007年共發生3起;2008年共發生4起;2009共發生3起;2010年3-5月份事故頻發,上半年已經發生3起鐵路道口交通事故,2起大的脫線事故,1起導致車輛大鉤撞壞和車輛大梁變形的事故。這3起大的事故車間想捂結果沒有捂住。另外,從今年的安全生產形勢來看,形勢不太穩定,違章現象抬頭,出現了2起引發事故的苗頭,這些現象非常令人擔憂。針對近期的一些現狀和現象,我要談一些認識,根據我們抓安全管理的多年經驗,我們認識到,安全工作中出現問題并不可怕,可怕的是我們不能正確面對。特別是出現問題后,思想認識和觀念尤為重要。為什么近期鐵路交通事故出現上升的勢頭,分析其原因,造成事故的直接原因就是習慣性簡化作業,但問題的根源是責任不到位,根子的問題是管理工作有漏洞,監管工作不到位,發現問題不照章辦事,對違章行為姑息遷就,養癰遺患,使安全管理工作出現了被動。還有一點,工作中怕指出問題,怕發現問題,怕揭出問題,這個“怕”字掩蓋了矛盾,表面上風平浪靜,實質上問題不能從根上解決。

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    安全生產工作是鐵路運輸的第一特性。所以,搞安全工作的同志一定要有大的視野,胸懷要寬廣,工作的起點一定要高,不能是得過且過,更不能在形勢好時出現忽視小事的心態,不出大事引不起重視這種思想是十分可怕的,因為安全工作事關人的生命,責任重于泰山。誰都知道,抓安全是得罪人的工作,為此,我們需要鼓勵有敢于挑刺的人嶄露頭角,因為這種精神在安全管理工作中難能可貴。敢于挑刺和會挑刺一方面顯示的工作能力和水平,一方面顯示的是一種正氣,企業有了這樣的管理團隊,才能營造積極向上的氛圍和“責任干事”的習慣。“挑刺”挑的是安全生產中的毛病,是幫助基層查找問題,并非是個人之間的恩怨和故意為難。如果挑刺被誤認為是不團結、不友好的行為,那就麻煩了。作為一名管理者一定要善于找出工作中的不足,敢于面對問題,這才是安全管理的一劑良藥。如果我們的管理人員能在平時檢查中能多挑刺,特別是有能力和責任挑出生產環節的隱患,對違章行為像是眼睛里揉不進沙子一樣,堅決杜絕,這樣的工作才能讓人放心。如果我們的管理人員看到員工違規操作的現象不管,遇到隱患睜一眼閉一眼,得過且過,那是管理的責任缺失,是最大的隱憂和后患。

    安全管理是一項全員性、全過程的工作。安全管理人員受環境和視角的局限,往往難以發現細節上的漏洞,看不到潛在的隱患,容易形成管理和監督上的誤區。基層的同志們經常工作在一起,生產中任何一個不規范動作,都會暴露在大家的眼前,任何一個安全隱患也逃脫不了大家的眼睛。事實證明,很多隱患就隱藏在不起眼的細節當中,一眼看上去并沒有什么明顯的違規,沒什么大毛病,要是用挑剔的眼光查找問題,就會發現很多隱患。

    這幾年,為了解決這一問題,我們連續三年開展了“當一月安全監督員”活動,可是效果參差不齊。大家要能理解管理的良苦用心,為什么有的單位能重視,而有的單位不能引起足夠重視,甚至有人認為這是“虛”的工作,意義不大。實際上,什么是虛的,我倒認為,安排布置的工作不去抓、應付差事自然就成了虛的工作。但在安全管理中重視科學的“務虛”,可以減少安全生產的教條性和盲目性,增進安全管理的人性化和科學化。在鐵運公司迎來新的歷史機遇和發展前景中,特別是一些新技術的引進、新設備的投入,原有的管理模式和安全基礎會出現與之不相適應的東西,安全生產各個層面和各個環節都在發生著歷史性的深刻變化,一些新情況、新問題層出不窮,如果不及時發現和解決,會釀成事故。這就需要我們用高瞻遠矚的眼光去系統認識和分析,不能再完全依靠傳統鐵路安全管理的模式和手段,簡單去執行安全管理的經驗型舉措和要求,而是要依據時代特征,順應企業發展要求順勢而變、順勢而為。

    鐵路運輸作為一個高危行業,對一名安全管理工作者來說,我們一定要關注國家對安全事故的責任追究和行政問責,特別是鐵道部的事故處理要能觸動我們的心靈,要深知責任的重大,要為安全工作擔驚受怕,要有一定的政治敏銳性,一定要學習必要的安全管理新理念,注重提升安全管理能力,立足實際,超前思考,積極探索和改進安全管理方式和方法,消除安全管理中存在的錯誤認識和行為,進一步提升安全生產水平,切實保證基層安全生產態勢的長期穩固。

    關于近期發生的事故,5月份,安委會專門召開會議,要求必須把事故原因查明,安全監察部利用了一個星期對事故進行了調查,最終下發了事故分析處理通報。希望各單位認真吸取事故教訓,特別是事故的防范措施,一定要落在實處。我們花這么大的精力去調查事故,目的只有一個,就是必須把原因搞清楚,不能冤枉一個好人,但是也堅決不讓任何一個責任人逃避責任。我們之所以這么做,也是為了防止盲目的樂觀,養成常敲警鐘的好習慣,趨利避害,止禍于萌,真正掌握預防事故工作的主動權。

    關于近期工作中出現的問題,解決起來有一個過程,但是不需要時間,一定不能拖,當斷不斷要誤事,這一點不能忽視。中國古代在麻醉藥沒有誕生前,技術精湛的大夫給病人治病時,都是不顧病人的痛苦與呻吟,這在病人看來,是一種“殘忍”,但是,大夫是為了爭取在最短的時間內解除病灶,是為了最快地減輕病人的痛苦。

    解決安全管理中存在的問題如同治病救人一樣,除了對癥下藥外,一定要爭得最佳時機。安全管理工作就是要刨根問底,需要用專盯的精神做到有的放矢。講了這么多的大道理,大家要明白利害關系,我們的目的就是鼓勵大家多找問題,多發現問題,及時解決問題,哪怕是吹毛求疵也沒什么不好,今日的斤斤計較就是為明日消除麻煩,沒事找事才能使企業的安全生產萬無一失。

    “人無遠慮,必有近憂”。一個人的心思用在哪里,決定了其憂患意識的強烈和持久與否,若被眼前利益所累,心有旁騖,勢必思想麻痹。我們不妨翻翻各車間的安全生產歷史記錄,歷史曾發生了哪些事故?是怎么吸取教訓的?制定了那些防范措施?揭開歷史上發生的事故的真實面貌,常揭過去安全方面的傷疤,不僅可以促使員工記住教訓,還有一個好處是可以針對容易出現的事故研究好對策,以便采取有效的防范措施。

    每一起事故發生后,我們都應當有切膚體驗。通過對歷史上發生事故的回顧,不僅可以防止類似的事故發生,還可舉一反三,把可能出現的其他方面的事故也分析清楚,以便提前采取應對手段,避免事故發生,使各項工作時刻保持著安全的狀態,這是需要大家銘記在心的,相信我們抓工作有了這樣的心態,沒有克服不了的困難。

    實際上,寫這篇講話時,不知道這是自己精心寫了80篇講話后最后一次寫安全講話。當時有一種想法,干安全太費心思了,自己感覺有些迷茫,心里有點累,不知道自己將來的路怎么走。

    “我們看手表時,經常先看時針,再看分針,可是運轉最多的秒針卻很少看”。日常工作中,感到不公平就要付出努力做前者,抱怨是沒有用的。人生路上遭遇進退兩難的境況時,換個角度思考,也許就會明白:路的旁邊還是路。

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    記得2009年,集團公司開始搞單元成本分析,在廠里推行比較費勁,鐵運的財務科長和我經常一起探討,為了解決工作中出現的難題,利用早上班組開會的時間,深入到一些成本重點班組做了一些調研。

    其中,來到一個班組,一名班組長的言論使我對單元成本分析有了一種困惑。他講到:“你們搞單元成本分析,我問一下,過去我們用的焊把線能用5年,毛刷能用幾次,如果現在的焊把線只能用一年,毛刷只能用一次,請問一下,材料的質量不能保證,我們怎么樣干活,還搞什么單元成本?”這位班組長說話言簡意賅、一針見血。

    到企業管理部后,針對這個問題,我們也曾到一些單位做了一些淺層調查,有了以下認識:

    班組核算所面臨的最大難題是傳統觀念的制約、管理層行動的滯后,要想取得進展,必須突破管理的無用功,在思想和工作方法上按照實用性的原則進行變革和創新。

    過去,企業很多文章講“千斤重擔大家挑,人人身上有指標”這句話,實質上在一定程度上是一種形式。18年前在車間工作期間,單位領導到車間現場辦公時,我直言了鐵路的膠墊問題,因為膠墊質量問題,員工的怨言非常大。所以,我給他們算了一筆帳:一個膠墊4塊錢,一個水泥枕200元左右,一根25米的鋼軌5000元左右,進來一個假的偽劣膠墊,有可能損壞一根水泥枕,一根水泥枕可以影響到一個鋼軌的使用壽命。其實,員工對企業的材料、備件是非常關注的,假的偽劣材料、備件進入生產環節,既費力不說又浪費成本,用員工的話說:干的是勞民傷財的事。他們曾發泄過,但到后來,問題長時間得不到解決他們就習慣了,話說得嚴重一些,員工的心也就“涼”了。這些現象在員工心中造成的陰影非常深。這是一個管理層的問題。我們這么困難,為什么一些假的偽劣的材料、備件能順利進入公司的生產環節,對這些問題,大家看在眼里,急在心里,必定員工心里還是有桿秤。所以,如果材料、備件的質量問題不從根本上改變,要想搞好班組核算就沒有成熟的先決條件。但是,這些問題在過去是受體制所限,所以,大鍋飯的問題一直延續了很多年,我們在班組核算工作中實質性的步伐邁不開,也就是說,無法做到指標細化分解。盡管當時提倡“千斤重擔大家挑,人人身上有指標”,現在看來,只不過是一句空洞的口號,事實上班組有指標也是一個假象。所以,長期以來的慣性思維影響,要想搞好班組成本核算,在沒有成熟的歷史背景下,首先必須進行思想和觀念的大變革,管理者要當家理財,操作層才能精打細算。這是問題的關鍵。

    公司班組核算所面臨的最大難題是傳統觀念的制約,治標的慣性思維要突破,治本的硬性舉措要跟進,工作要想取得實質性的突破,還必須走抓典型、出經驗的路子,從一開始不能讓基層形成走過場的習慣做法。有了成熟的經驗,然后才能全面推廣。

    要把工作的重心下移到班組,形成以成本控制為主線,實行預測、計劃、控制、核算一條龍的成本管理模式。也就是說,要讓成本管理成為班組管理水平的綜合反映。

    在這之前,成本管理往往是以車間作為核算單位,所以,可能車間主任關注成本的多,員工關注的少,因為,員工體會不到節約成本的利害。為了讓員工能主動關心成本節約開支,要求車間從加強班組核算做起,發揮績效管理的激勵作用,通過體現“雙贏”來提高員工當家作主的積極性。

    通過調研發現,“雙贏”僅僅停留在車間層,員工沒有體會到,這是最為核心的問題。

    班組的成本指標,是衡量班組管理的最為重要的指標之一。如何加強班組成本控制,降低班組生產成本,車間一定要把“雙增雙節”體現在企業增效和員工增收上。

    班組核算難得不是處方,而是診斷,要查找出存在的主要問題,針對問題找方法。

    一是車間領導對班組核算工作重視度不夠,管理人員不參加班組成本經濟活動分析會,這是普遍現象。2009年,為了推廣運用好單元成本分析法這一管理工具,我所在單位的財務科長邀我去了11個重點核算班組參加班組會議,我們發現車間管理人員對班組成本管理過程中出現的問題不知道,談不上找出原因進行分析解決,對員工在修舊利廢中好的做法沒有進行關注,也談不上總結分析。通過調研,幾乎所有員工都認為,班組成本核算形式重于內容,表面文章多,所以員工對班組核算的目的不明確。

    二是在班組成本指標分解方面,不是按照點檢定修,先預檢,根據預檢所需要的費用分解成本指標,而是沿用傳統的老辦法,即任務來時班組報計劃,車間認為不合適的就往下砍。其實今天這種方法在公司層面還是在用,結果造成班組成本指標不是過大就是過小,核算版面填寫的數字也就成為虛數,這在調研的11個班組中反映是同一個聲音。

    三是公司要求將成本管理分解到班組,節約的成本按20%兌現到員工手中,而車間是怎么執行的?可以說所有的車間并不是按照誰節約給誰兌現的原則,而是將各項超績效考核捆綁在一起兌現,體現不出誰節約誰受益的原則。這是造成班組核算管理沒有邁開實質性步伐的關鍵。

    到重點核算班組調研時,大家不知道季度兌現獎里還有降成本的獎勵,至于成本超了,也沒有聽說有扣罰的說法。另外,盡管自己班組成本節約了,但是車間總成本超了,結果車間還要搞攤派來平衡利益,所以,成本節約兌現的難度比較大。應當說,事必躬親是執行者做的事,管理者做的是掌舵領航。管理者如果能直接面對問題做決策,執行者解決起來肯定是得心應手。

    四是公司推行單元成本分析,通過調研發現,其實預算只是對大的材料、備件消耗可以提前預計,對于日常的消耗不好界定。關鍵是要把控好材料、備件的質量。比如:員工反映的電焊鉗導電部分是鐵的,一用就燒壞;一副氧氣帶過去能用個三、五年,現在用一年就有問題;還有一些小的易耗品,如毛刷、手電筒、掃把、拖布等質量有問題,工作中影響情緒,質量沒有保證,談班組成本核算就是空的。現實問題是東西有質量問題你用不用,把正常的消耗定額鎖死了,節約沒有空間,班組想節約也節約不了。我想這些問題在私企是很少存在的。

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    從前,有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜:一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中,一個人要了一簍魚,另一個人要了一根魚竿,于是他們分道揚轍了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚,他狼吞虎咽,還沒有品出鮮魚的肉香,轉瞬間,連魚帶湯就被他吃了個精光,不久,他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續忍饑挨餓,一步步艱難地向海邊走去,可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時,他渾身的最后一點力氣也使完了,他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。

    又有兩個饑餓的人,他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西,而是商定共同去找尋大海,他倆每次只煮一條魚,他們經過遙遠的跋涉,來到了海邊,從此,兩人開始了捕魚為生的日子,幾年后,他們蓋起了房子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的漁船,過上了幸福安康的生活。

    企業只顧眼前的利益,得到的終將是短暫的歡愉;目標高遠,但也要面對現實。只有把目標和現實有機結合起來,跳出思維的定勢,才能找到解決問題的突破口。有時候,一個簡單的道理,卻足以給人意味深長的生命啟示。

    分析研究以上問題,提出的對策是:

    一是要充分發揮績效考核的作用,車間制定的成本考核制度不在于有多龐雜,關鍵要管用,要有可操作性,要為指導班組成本核算指定良性前進的方向。

    二是明確班組成本核算的流程。班組成本核算按照以下流程進行:先是按生產任務或點檢定修(或預檢)所確定的費用分解指標。考核指標的制定一定要讓大家體會到有利害,超了扣罰,節約獎勵。而且,不能把指標定的過死,目標不能遙不可及,要讓大家看到希望,而不是失望。所以,對材料、備件、燃料等指標,車間以略高于公司的考核指標下達給班組,使班組感覺有節約的希望。然后依次是數據采集、核算分析和評價考核。真正做到環環相扣,使各個班組及時了解本班成本控制水平及存在的差距,進而采取相對應的策略。

    三是車間管理人員要經常深入班組,參加班組成本核算分析會,對班組成本分析過程中出現的問題找出原因進行分析解決,對員工在修舊利廢中好的做法要及時發現總結分析。并積極吸取其他班組在各個方面好的經驗和作法,真正利用班組核算來達到降低成本的目的。

    車間工作期間,記得線路上有一個初中學歷的老班組長,為了節約班組成本,針對小半徑曲線外移的隱患,他研究用舊的線路拉桿和墊板制作了一種類似軌撐的控制線路外移的土設備,很好地解決了線路外移的問題,減少了無用的工作量。員工對一線的情況最為了解,這是一種負責任的過日子做法,如果他不去琢磨,只能是拆舊換新,就談不上節約成本的意識。所以,企業的發展,不能光靠管理者的能力參與決策,要讓眾多的一線“謀臣將領”參與進來。現在提倡大眾創新,其實這個小人物的身上就具備“工匠精神”,盡管他的小發明誰也沒有給他命個名,但是直到今天這種辦法還在發揮著大作用,這是值得思考和借鑒的做法。

    四是通過加大對班組長的考核和責任追究來促進管理。

    有三個人要被關進監獄三年,監獄長提出滿足他們三個一人一個要求。

    美國人愛抽雪茄,要了三箱雪茄。

    法國人最浪漫,要一個美麗的女子相伴。

    而猶太人說,他要一部與外界溝通的電話。

    三年過后,第一個沖出來的是美國人,嘴里鼻孔里塞滿了雪茄,大喊道:“給我火,給我火!”原來他忘了要火了。

    接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子,美麗女子手里牽著一個小孩子,肚子里還懷著第三個。

    最后出來的是猶太人,他緊緊握住監獄長的手說:這三年來我每天與外界聯系,我的生意不但沒有停頓,反而增長了200%,為了表示感謝,我送你一輛勞施萊斯!

    這個故事告訴我們,企業什么樣的戰略決定什么樣的發展定位。今天的工作是由三年前企業的戰略決定的,而今天我們的戰略將決定企業今后的發展。我們要選擇接觸最新的信息,了解最新的趨勢,開出最好的處方,做出最好的決策,這樣,才能創造企業發展的輝煌。

    前幾年,針對公司提出的全面預算管理、物資采購管理和四化建設等諸多管理創新問題,深入到相關單位和廠礦作了一些淺層的調研,感覺基層的困惑還是很多。比如到一個礦山他們列舉了設備質量問題的事例,啃哧癟肚把設備運到井下,裝上時間不長就出現問題。還有一些員工反映的把電機送出去修理,結果表面刷一層油漆又送回來等等,其實,過去,備品備件質量問題一直是困擾公司發展的大事。

    有一位老和尚,他身邊聚攏著一幫虔誠的弟子。這一天,他囑咐弟子每人去南山打一擔柴回來。弟子們匆匆行至離山不遠的河邊,人人目瞪口呆。只見洪水從山上奔瀉而下,無論如何也休想渡河打柴了。無功而返,弟子們都有些垂頭喪氣。唯獨一個小和尚與師傅坦然相對。師傅問其原因,小和尚從懷中掏出一個蘋果,遞給師傅說,過不了河,打不了柴,見河邊有棵蘋果樹,我就順手把樹上唯一的一個蘋果摘來了。后來,這位小和尚成了師傅的衣缽傳人。

    世上有走不完的路,也有過不了的河。過不了的河掉頭而回,也是一種智慧。但真正的智慧還要在河邊做一件事情:放飛思想的風箏,摘下一個“蘋果”。

    歷覽古今,抱定這樣一種生活信念的人,最終都實現了人生的突圍和超越。

    如果,企業能從集團管控的角度解決類似這樣的問題,對當前實施低成本管理戰略來說正當其時。事實上做任何工作,要想成功,就要吸引員工的眼球,變成自覺自愿的事,員工的自律意識形成了,干什么工作就有了后勁。所以,建立的物資采購管理體系,能讓全員監督,把主動權直接交到員工手上,加上市場法則,保質、壓價、求信譽,自然就取得了物資質量的提升和采購成本的大幅下降,工作的主動權是什么?就是要把“省下來的就是掙來的”成本觀詮釋在企業增效和員工增收上,達到“雙贏”的目的。

    講了兩個方面的事例,讓大家感悟車間主任作風講民主。具體來講,作風講民主的具體方式方法就是要經常性召集車間會議,生產任務布置會、質量問題分析會、車間合理化建議會,對車間的工作實行民主管理,要用敞開大門歡迎進入的舉措經常聽取基層員工的意見和建議,把問題找清楚,然后尋找對策,要發動大家的力量,形成風險共擔,責任共負,榮譽共享的好風氣。

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    ----工作講方法,干什么事都要形成規矩,要用機制領人、理事和管物。

    一把堅實的大鎖掛在大門上,一根鐵桿費了九牛二虎之力,還是無法將它撬開。

    鑰匙來了,它瘦小的身子鉆進鎖孔,只輕輕一轉,大鎖就“啪”地一聲打開了,這就說明方法是成功的保障。

    十個指頭伸出來各有長短,人與人之間的能力是有區別的。在車間各班組中,員工自然而然也會有先進、后進之分;聰明、笨拙之分。車間主任在安排任務、教育員工時,要因人而宜,掌握心理,把握分寸,要不斷改變與員工共事的方式,仔細傾聽員工的想法,學會多欣賞員工的長處,鼓勵他們發揮自己的能力,這樣,才能達到人盡其才的目的。

    企業管理界提出了一種理念——資源放錯地方就是浪費。人力資源何嘗不是,企業整體冗員與結構缺員的矛盾必然催生“沒活干,干不了”的混工資養閑人現象;崗位缺人手與人多不出活的矛盾必然出現“不會干,也不干”的領薪酬養懶人現象。只有從根本上解決了“勞而不獲”“獲而不勞”的不公平問題,才能產生“人盡其才”“才盡其用”的“集聚效應”。 

    這些年,我們在人力資源優化配置方面下的功夫不小,但是,內部還沒有形成合理的人才流動機制。比如,干部一刀切的問題,一部分人正是干事業的年齡,工資沒有減少多少,但是企業內部缺失了施展才能的平臺,造成了人力資源的浪費。相反,有一部分在崗人員從市場中找到了位置,拿的工資比工人高出許多,不上班還有怨言,反過來,很多部門都說人手緊張。當前形勢下,公司要在競爭中立于不敗之地,就必須吸引并留住知識型員工,進而提高他們的忠誠度,讓他們對企業懷有深厚感情,愿與企業同甘共苦、榮辱與共,為實現企業的目標發揮自己的最大潛能,以達到“忠心報企”的目的。做管理要對知識型人才沉淀不發揮作用的現象引起重視,這些問題不能漠視,一定要做好頂層設計,指導把合適的人放在合適的位置做合適的事,這樣,企業發展就有了生機。

    人們相互希望得越多,就自然想要給予對方的多……也就必定越親密。所以,要注重以理服人,要就事論事,切忌以權壓人和“命令式”管理。但是最重要的是什么事都要形成規矩,用規矩和機制領人、理事和管物,要堅決摒棄誰職務大誰說了算的慣性思維,這種現象很可怕,所以,要不斷提升學習意識、擔當精神、引領氣魄、法律觀念和規矩習慣。

    管理學中梅考克法則指出,管理是一種嚴肅的愛。

    一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁夫十幾年,立下了汗馬功勞。但隨著年齡的增長,它們腿腳不靈便,眼睛也不好使了,捕魚的數量越來越少。后來,漁夫又買了幾只小鸕鶿,經過簡單訓練,便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。由于漁夫的精心調教,加之老鸕鶿的“傳幫帶”,新買的鸕鶿很快學會了捕魚的本領,漁夫很高興。

    新來的鸕鶿很知足:只是干了一點微不足道的工作,主人就對自己這么好,便下定了知恩必報的決心,一個個拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿因為老得不能出海了,主人便對它們冷淡起來,吃的住的都比新來的鸕鶿差遠了。

    一日,幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工,任憑漁夫如何驅趕,再也不肯下海捕魚。漁夫抱怨說:“我待你們不薄呀,每天讓你們吃著鮮嫩的小魚,住著舒適的窩棚,時不時還讓你們休息一天半天,你們不思回報,卻鬧起了情緒。怎么這么沒良心呀!”這時,一只年輕的鸕鶿發話了:“主人呀,你對我們越好,我們越害怕。你想想,現在我們身強力壯,有吃有喝,但老了,還不落個老鸕鶿一樣的下場!”

    鸕鶿從最初希望“有吃有喝”,到企盼“年邁體弱時也有小魚吃”,這些要求都是合情合理的,象征著需要滿足員工的需求,否則將沒有人真心為經營者工作。

    企業管理靠的是思想,企業真正需要的是人心。車間工作不能光靠精英骨干,必須要打造一個和諧家園。要讓全體員工真正關心車間大事、關心車間榮辱,要自覺自愿地為車間工作貢獻聰明才智。

    可是,現在企業的員工與企業的管理者的距離感比較大,這在今天還是我們必須面對的現實。那么,如何拉近管理者與員工的距離呢,要想徹底解決這些問題,就得從根上找原因。也許,因為各種原因,大家都會面臨員工上訪事件,只要我們對每件事都抱著積極的態度,善待每個人、辦好每件事,相信問題會迎刃而解的。

    2011年,公司搞供熱改革,領導要求做了18個方案,反復論證的工作量是龐雜的,明明知道有些方案感覺不行,但是,必須通過數據論證說明,工作的困惑只有自己能體會到。后來,記得公司有一位領導問我,你認為那個方案最可行,我就把自己的想法說了,就是目前執行的方案,這個想法也是最初提出的,但是,剛開始討論時這個想法排在最后。因為,參加討論的同志們考慮問題站的角度不一樣,參照企業的具體情況,政府沒有指導政策,政府的補貼方案是一個月的基礎工資。大家認為差額補貼的方案合理。但是,公司的情況和政府不一樣,公司的工資差別比政府大。盡管差別補貼方案論證的時間最長,但是,我對這個方案持懷疑。站在員工的立場上考慮問題,就能代表絕大多數人的利益。供熱改革是一項福利,既然是福利,就要平衡大多數人的利益,這樣的方案執行起來矛盾肯定少。

    做管理工作一定要記住:工作業績一定是團隊創造的,要明白公平給予的道理。

    有個老木匠準備退休,他告訴負責人,說要離開建筑行業,回家與妻子兒女享受天倫之樂。

    這位老總舍不得他的好工人走,問他是否能幫忙再建一座房子,老木匠說可以。但是大家后來都看得出來,他的心已不在工作上,他用的是軟料,出的是粗活。房子建好的時候,老總把大門的鑰匙遞給他。這是你的房子,他說,我送給你的禮物。

    木匠驚得目瞪口呆,羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建房子,他怎么會這樣呢?現在他住在一幢粗制濫造的房子里!

    生活又何嘗不是這樣。我們漫不經心地“建造”自己的生活,不是積極行動,而是消極應付,凡事不肯精益求精,在關鍵時刻不能盡最大努力,等驚覺自己的處境,早已深困在自己建造的“房子”里了。如果干基層管理工作把自己當成那個木匠,想著為我們自己建房子,每天敲進去一顆釘,加上去一塊板,或者豎起一面墻,用自己的智慧好好建造!相信總有一天你會成為企業老總,成為建造企業的設計師。

    盡管,我們這樣的企業不能和一些效益特別好的企業比,和國內一流的企業比。但同樣是企業,就有生存的權利,有競爭的權利,有發展的權利,員工也有受到尊重的權利。我曾經有對公司的領導這樣講過:現在企業有些崗位不創造價值導致兩極分化比較明顯,造成了一些操作層員工“混工資”,個別管理層在“領薪酬”,這種現象歸結于企業把資歷同能力畫為等號造成居功至偉的劣根性文化,解決類似這樣的問題每一名管理者不能漠視,必須要做出深刻的思考。

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    來自中國農業大學食品科學與營養工程學院調查的數據顯示,目前中國的食物浪費程度超乎想象,所以,這幾年提出了“光盤行動”。在他們選取的大中小三類城市,共2700臺不同規模的餐桌所進行分析測算,全國一年僅餐飲浪費的蛋白質和脂肪就高達800萬噸和300萬噸,這相當于倒掉了兩億人一年的口糧。誰是一年倒掉兩億人口糧的主體?媒體報道模糊不清,語焉不詳,并不負責地冠以“中國人”這個大稱謂,似乎,中國人都實現了溫飽,進入揮霍浪費的時代。但這個“臟帽”,中國人可擔當不起,并且也名不副實。中國有奢侈浪費、揮霍糧食不眨眼皮的人,不應止于“泛指”,而應該有清晰指向。在當今中國,還有多少貧困人口視糧食為生命,哪來資本和心情浪費食物?全國數億農民和農民工,也僅僅解決了溫飽問題,更遑論什么奢靡;至于城鎮里中低收入者,包括眾多的普通工薪族,也沒有多少人不珍惜手中那點起早摸黑掙來的辛苦錢。

    到底是哪些人呢?2012年“兩會”期間,九三學社中央擬的提案列舉一組數據:目前,全國一年公款吃喝的開銷已達3000億。還有那些過著紙迷金醉、揮金如土的國企和富貴者們。他們浪費糧食到了何種境地,看看酒店泔水桶里的“豐盛”菜肴,以及中國“地溝油”生意的繁榮昌盛,便可知道。泛泛給每個中國人強扣一頂浪費糧食的“臟帽”,不僅不公平,而且也是對諸多國人的侮辱,也不利于讓那些浪費糧食的人產生羞恥感。

    有一篇報道稱:一位美國老太太目睹了一些中國人在酒店的胡吃亂喝后,評價說:中國人吃飯令人恐怖!意指國人吃飯奢侈浪費,作踐糧食。這話聽起來,有些國人豈不臉紅害臊?!僅僅滿足和追求口腹之欲而忘卻社會擔當,這種浪費糧食行為,不僅“恐怖”,而且還是一種赤裸裸的“犯罪”。

    一年倒掉兩億人的口糧,這個問題不能止于“學術研究”,而應該成為相關部門制度設計、決策參考的依據,在道德輿論、法規建設上規范吃喝行為,防止糧食浪費。

    三位中國人在英國一家餐廳用餐,結完賬,桌上杯盤狼藉,剩了許多菜飯,當他們離開餐桌時,被臨桌一位老太太發現,報了警,三位還沒走出門,兩個警察攔住了他們,指著桌上剩菜剩飯說,你們浪費,罰款100歐元。三位想不通,飯菜錢我們已付,這是我們的私事。警察說,飯菜是社會財富,大家都應愛惜,誰也沒權利浪費。這是在英國因為民眾不會漠視浪費糧食,所以,才能在法規建設上得以規范。

    前些年,我給一位領導曾舉了一個發生在我身邊的真實案例,有一位老職工是一個單身,曾和我住過單位的簡易房,家里條件特別差,得了肝硬化,去世后,他是在崗職工,車間不知道。他的孩子當時上大學,后來我通過和他交流,得到了這個信息,問車間管理人員,大家不知道,原因是這個老工人因住不起醫院,車間沒有辦法只能讓他回老家靠吃山羊奶維持生命。事實上,有些比較內向,不善交際的職工,家里有事時,比如家里親人去世了,有時單位很少有人去,也就是說,單位不能給職工長個精神,這是真的。這也從一定層面反映了干部作風問題。大家今天也可以換位思考,出現這種現象,職工的親朋好友有兩種認識:一是這名職工在單位里“混”的不行;二是這個單位不行,沒有人情味。反過來,大凡哪一位領導生病住院或者家中有事,肯定是人來車往的。

    2015年,參加了一位遠在農村的退休老勞模的葬禮,家屬的一句話使我的心久久不能平靜,她說:老楊病重期間一直在等單位來人,他去世后,如果單位來領導,要求我和子女給領導三鞠躬,并以最尊貴的禮節接待單位的“娘家人”,這是一位優秀勞動者走完人生歷程的最后一點希望——臨“走”之前還想看到組織最后一眼。

    前不久,一位國防大學的講師,有著鋼鐵般的毅力,可以說練就了銅墻鐵壁般的身體,但依舊沒有躲過癌癥的魔爪,年僅40歲因為乳腺癌英年早逝,驚動了國防政委!!!時任中國人民解放軍國防大學政委劉亞洲就針對此事件,發表了一篇演講,這段長達20分鐘的演講視頻令無數人反思,落淚。這位從檢查出乳腺癌到去世,僅僅留給她一個月的時間,就在去世前不久,她在3000米體能測試時竟然還能達標。徐如燕的身體素質是頑強的,但是,她近三年內沒有做過一次體檢。在探病期間,劉亞洲政委看著她沒有一根白頭發卻躺在病床上,而且還走在了他們前面,不禁落下了淚水。他說,不能總是等到人走了以后,才去做那些給生者看的事情。預防才是根本!他還說:大家在單位都是一棵小草,但在家里都是大樹。單位里缺了哪一個人,都不會有太大的影響,但家庭不能沒有頂梁柱!一個人倒下,一個家就垮了。

    現在,中國出現的因病致困和因學致貧的問題比較突出,前些年,我們去醫院看病,不送紅包行不行,不知道大家有沒有遇到過這種事,我講的是個案,自己親身感受過。很多醫生都是受過高等教育的,都是黨員,為什么要收取那些沒有錢看病的老百姓的錢,你連老百姓的救命錢都放不過!良知在哪?特別是一些同志也是從農門里跳出來,腿上的泥土還沒有洗干凈,為什么要干這種事。還有前些年的教育亂收費問題和現在的課外辦班問題,為什么屢禁不止,可以說,老百姓對這些缺乏良知的社會現象是敢怒不敢言,更多的只能是對師德和醫德的質疑。

    法國文學家莫泊桑的小說我想很多人都看過,他批判的是資本主義社會人與人之間赤裸裸的金錢關系,包括我們在中學課本上學習過的《我的叔叔于勒先生》,時隔20多年,用今天的眼光審視,當我們為莫泊桑筆下那個世態炎涼、人情淡薄的社會感到悲哀的同時,無不為今天中國社會擔憂。

    盡管,現在我們身處的社會與19世紀的法國社會當然相差甚遠,但是,從莫泊桑筆下那些假仁假意的偽君子身上,以及那個毫無人情味、充滿資產階級等級觀念的社會中,更讓我們感覺人與人之間真誠地相待是多么的可貴!充滿相互關愛、相互幫助氛圍的社會是多么的溫暖!我們每個人所在的小社會集合起來組成一個大社會。莫泊桑大師鞭撻了資產階級等級觀念以及冰冷的人際關系,呼吁有一個充滿濃情的社會?這也是今天每一位有良知的中國公民的責任。

    當然呢,現在好像干什么事都要找點關系,這樣,心里才能踏實。如果企業是這樣,能得人心嗎?今天,我們既然認識到這一問題的利害,就要用組織固化的形式抓好這件事。我們的確要把有些模式變一下,例如:員工家里有事時,從班組、車間到公司都能共同去關懷,給員工帶去精神慰藉,在組織形式上,要形成制度,員工家有喜事,送個祝福,送個禮品;家有難事,要進行幫扶,要建立幫扶文化。

    中國人歷來講究禮儀,禮儀產生精神力量。如果企業把這些小事做好了,員工會產生非常大的歸屬感。這些現象說明了什么問題,說明現在的企業,缺少文化關懷的人氣氛圍。

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    人氣如何產生,氛圍如何營造,要強調靠機制解決工作方法的問題,講一下安全管理方面的實例。

    管理不近人情,人情就會潛規則管理。過去搞安全管理,方式單一,獎的少,罰的多,工作方法比較簡單,我們曾一直走類似這樣的路子,包括抓安全違章給干部定指標,這實在是沒有辦法的辦法。對于有些員工來說,這種管理習慣了,他就不怎么在乎了,甚至,有些人被罰成了企業的后進人物,罰成了家庭的頭痛人物。記得在車間工作時,車間主任對我說,有一位員工的妻子天天早上在他家樓下等著找他,說她愛人因工作干不好經常喝酒在家“耍性子”,有些員工家屬到單位來哭哭啼啼的反映一些問題,這些都是問題員工,處罰對他們來說,已經沒有效果了。回過頭來,反思一下企業的制度,盡管重罰這種管理方式有效果,我們曾經因為員工喝酒一次可以罰他一瓶茅臺酒的錢,但是,沒有很好地調動員工的積極潛質,也沒有贏得員工對企業的忠誠。

    現代企業有一句格言:“一流企業靠文化,二流企業靠機制,三流企業靠人才”。事實也證明了文化可以激發員工的潛質和創造性思維。

    作為鐵路運輸安全生產近20多年的歷史見證者,自己不但對鐵路運輸安全生產工作有著刻骨銘心的體驗,更重要的是對事故給家屬帶來的巨大的痛苦與不幸有著切身的體會。帶著一種沉重的歷史責任和抓好安全工作的報負,曾經決心改變傳統的安全管理模式。所以,在從事安全管理工作期間,一直堅持研究搞安全文化建設,為什么要搞,因為,通過總結發現,管理到一定程度,就會有一種山重水復的感覺。后來,我們發現員工八小時之外的崗前行為是我們管理的最大空白,有必要挖掘。于是,就從建設家庭安全文化開始做起,也就是前些年搞的安全親情文化。剛開始搞時,大家不理解,特別是員工家屬也不理解,認為你們單位搞安全與我們有什么關系。的確有關系。公司的做法就打動了絕大多數的員工親人,我們先后開展了8場大型的安全親情互動活動。讓平安鐵運、和諧鐵運、幸福鐵運為鐵運的安全發展設立了一個文化航標,然后傾心打造了一種見仁見智的親情化管理模式。員工一到崗位,就能見到全家福照片和親人的溫馨話語,這就是一個“家”的感覺。通過這種管理讓大家明白了一個道理——家庭的幸福是企業搞好安全的后防保證。企業平安了,家庭才能幸福,這是企業與員工取得的共識。所以,就利用家人溫馨的提醒話語時刻為我們的安全工作加上了一道重要防線,這一點我們成功了。

    其實,對我們啟發最大的是前面提到的臨終前想著見組織的那位老勞模,他曾經獲得公司級以上獎勵達到19次,我和他曾在一起共事5年,他沒有什么文化,是從事養護鐵路的,無論他走到哪里,哪里的工作都會有起色,可以說,這位同志兢兢業業一輩子,安全業績非常突出,1998年因為他的盡職,在礦山線10公里+800米處,避免了一起因為鐵路塌方造成的車毀人亡的大事故。臨退休時,我們只能用“老楊同志不錯”這一句遺憾的話語去評價他。實質上,老楊的精神在今天還從他徒弟的身上傳承著,從他身上所體現的就是“排頭兵”和“領頭雁”的作用。

    帶著一種遺憾,在安全管理工作中,開始探索人性化,人情化和文化化的管理模式,建立了安全生產的長效機制,以發生事故從零開始積分的臺階模式,建立了員工安全生產積分制,每一個員工根據其崗位的安全風險系數,有相應的積分標準,只要你安全生產一天,就能積相應的分值。

     

    員工安全生產日積分標準

    等級

    崗位

    標準

    A

    A1

    火車司機、公司站調車員、公司站連接員

    2分

    A2

    副司機、司爐、調車員、連接員、公司站值班員

    1.8分

    B

    B1

    機務值班員、礦山值班員、六公里值班員、鉛鋅廠值班員、車輛調車員、公司站列檢、巡線工、過軌列檢、信號員、養路工長、調度員

    1.5分

    B2

    臨時站值班員、礦山列檢、道口工、汽車司機、選礦列檢、裝載機司機、卸煤機司機、天車工、電工、信號工、軌道車司機

    1.4分

    B3

    鉚工、車工、機務車輛鉗工焊工、通訊外線、鍋爐工、動力鉗工、養路工、木工

    1.3分

    B4

    焊工、鉗工、推土機司機、修理工、管工、機車驗收檢查員、吊車司機、車號員、貨運員、探傷工、電務養路、洗槽工、列車員、通訊工、巡邏警、煤臺工、油漆工

    1.2分

    C

    C1

    道岔清掃工、內勤民警、空壓機工、炊事員甲、下挖

    1.1分

    D

    D1

    化驗工、保管員、綠化工、炊事員乙、門衛、浴池工、借出人員

    1分

    這一制度執行包括積分獎勵和積分處罰,這是關鍵。

    其中,積分獎勵包括:

    1.防止發生事故,經證明事實清楚,由公司決定對防止事故的有功人員獎勵250-500分。

    2.標準化班組被鐵運公司評為年度“十佳”的,班組員工人均獎勵150分,班組長獎勵300分;標準化班組被公司評為半年度“十佳”的,員工人均獎勵75分,班組長獎勵150分。

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    3.單位事故控制在年度指標之內,獎勵辦法為:運輸、機務年度不發生事故,獎勵單位年度員工總積分值的25%;發生1起事故,獎勵單位員工總積分值的20%,發生2起事故,獎勵單位年度員工總積分值的15%,發生3起事故,獎勵單位年度總積分值的10%,發生4起事故,獎勵單位年度總積分值的5%;其它單位年度不發生事故,獎勵單位年度員工總積分值的10%。獎勵的分數由單位對員工進行二次分配,但發生事故的責任人不予獎勵。

    可能大家要問,為什么給事故要定指標,因為,我們的理想目標是零事故,但是,歷史上沒有一次實現零事故,這個辦法實現后,兩個允許發生事故的龍頭車間的安全生產成績實現了歷史性的突破,各實現了一次全年事故為零的最好成績。為此,公司領導組織機關科室敲鑼打鼓鳴禮炮送獎牌,并現場發獎金。那種場面是激勵人心的。

    4.A類班組實現年度無事故,獎勵其A類人員人均100分,獎勵其B類人員人均40分;B類班組實現年度無事故,獎勵其B類人員人均40分,獎勵其C、D類人員人均20分;D、C類班組實現年度無事故,班組員工人均獎勵20分。

    5.安全主題活動獎勵。各單位根據各自的生產實際,積極開展一些針對性強,對安全生產工作有實效,能調動員工的積極性,有一定參與面的主題競賽活動,公司根據活動的創意及實效一次性獎勵單位員工人均30-50分,由各單位給參與人員進行二次分配。

    6.安全生產合理化建設獎,針對鐵運公司安全生產實際,員工提建議,由各單位嚴格篩選后上報公司,由公司安委會決定,按合理化建議成果的大小每項獎勵100-300分。

    積分扣罰包括:

    1.發生責任事故,除按規定賠償事故損失費外,取消事故責任者當前全部積分,從零開始重新積分,取消事故次要責任者(包括互保對子)500-700分,取消發生事故的班組人均50分。

    2.發生非責任事故,取消事故當事人200分。

    3.發生事故苗子,取消當事人750分。

    4.發現一處責任隱患,取消責任班組人均50分,責任人100分,發現一處未整改的隱患,取消責任班組人均50分,責任人200分。

    5.發生違章指揮、違章作業,取消當事人250分。單位查處的“三違”,處罰分由車間進行獎勵。

    6.標準化班組未達標,班組人均取消150分,班組長取消300分。

    7.工業衛生、環境衛生不符合規定(以白條為準),取消責任班組員工人均50分。

    8.不按規定佩戴防護用品,發生一次取消當事人150分。

    9.發生重傷及死亡事故,除了積分歸零,按上級有關規定執行考核。

    每年年底,我們根據員工累計積分的多少選擇兌現,選擇兌現后,積分歸零,不選擇兌現,可以增值10%,這樣,員工一般是不會選擇兌現的,他們想的是積更多的分值。這種管理很有人情味,也深受員工的贊同,事故指標也因此降了下來。從2004年12月31日鐵運公司成立的那天開始到我離開鐵運公司前統計的數字,員工總積分達到了121萬分,單位員工最高積分達到了7360分,員工平均積分達到2700分。2009年,公司獎勵的分數為56832分,扣罰的分數為22398分。我們先后多次以積分獎勵的形式來提高班組員工安全生產的意識,僅2009年的獎勵達到了10萬元,班組員工最高獎勵達到440元。積分制受到員工的高度關注,可以說,這項制度濃縮與凝結了多年來的安全管理經驗,改變了安全管理的軌跡。

    在評價方式上,我們采用了99+1=0的評價模式,99代表成績,1代表事故。意思是安全工作99件事做好了,但只要有事故,那成績就等于零。這體現著一種追求卓越的精神風貌,折射出了安全的價值觀,同時也印證了“安全永遠是新課題、永遠是零起點”的安全追求觀。

    我做過一項統計,從2004年鐵運公司成立到2009年,共發生鐵路交通事故33起,平均每年發生5.5起,共發生人身傷害事故18起,平均每年發生3起。共發生事故苗子6起,平均每年1起,共發生路外及非責任脫線42起,平均每年發生7起。到2009年,衡量安全生產的四項指標全部低于平均值。取得這樣好的成績,一方面是和公司領導高度重視安全生產工作分不開的,另一方面也是最重要的就是我們改變了工作方法,建立了一套好機制。靠機制管人管事,安全生產最終的成績歸功于創新管理,員工才能分享到安全生產的成果。

    當然,這一機制在運行7年后,因為執行和運行維護問題廢止了。現在企業出現一起工傷死亡,一次性工亡補助金在70萬元以上,實際上,大家都知道多少錢也無法換來逝去的生命,管理重在事前防范,而非事后處理。作為有責任的企業的管理者,都要從企業長遠和健康發展的角度算一筆安全生產投入與產出的細帳。

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    在基層從事安全管理期間,始終對人性化和文化化的管理比較重視,通過借鑒杜邦的管理經驗,提出了一些理念,比如:公司員工的安全行動指南——“只要你認為某一項工作是不安全的,就堅決不要去做”“工作中寧可慢一些、緩一些,但決不允許安全措施漏一項”。這一過程管理的內涵是十分豐富的,我們用管理人員聯點班組來解決管理層與操作層距離感大的難題,后來,這種聯點制的管理內涵曾經輻射到基礎管理的方方面面,收到的成效也是顯著的。

    安全工作成不記功,但敗就有過。管理工作始終有薄弱環節。記得以前在廠礦工作期間在談論安全工作時,從車間主任到參與安全管理的同志總是在說,經常是睡覺睡不踏實,飯也吃不香,晚上最怕響電話,大家為安全工作的擔驚受怕一般人是無法體驗的。我想,在基層從事安全管理的同志都有同感!

    不知道大家對事故的分析處理關注度有多高,在從事安全管理工作的7年來,分析過鐵運公司95%以上的事故是責任事故,記得僅僅發生過1次技術事故,自然事故沒有發生過一次。

    大家不會忘記2011年7月23日發生的溫州動車事故,動車事故追究責任人除了通號集團總經理馬騁因病去世免予追究責任,按照責任追究的上限對54名責任人相應的黨紀、政紀處分。

    包括:1.劉志軍,鐵道部原部長、黨組書記。對事故發生負有主要領導責任,鑒于其涉嫌嚴重經濟問題,另案一并處理。

    2.張曙光,鐵道部原副總工程師、運輸局原局長,2006年6月起兼任鐵道部客運專線系統集成辦公室副主任、技術系統集成項目組組長。對事故發生負有主要領導責任,鑒于其涉嫌嚴重經濟問題,另案一并處理。

    3.陸東福,鐵道部副部長、黨組成員。給予記過處分。 

    一起事故涉及省部級以上領導就是3名,至于直接領導就是52名。

    說起責任事故,大家首先要想到管理責任。

    所以,既然選擇干安全工作,我們就要把干好安全工作當作自己的一種事業,為安全工作著想,要想到自己責任的重大,大家要想在安全工作中做出點成績,就要亟需轉變觀念。不能因為自己的工作不到位,影響了單位的安全生產成績,這個責任誰也擔當不起。

    實質上,多年前,國家把安全已經作為經濟發展的前置條件,它所延伸出來的是“以人為本”和“安全發展”的理念。通過關注國家近年來對一些事故的處理就可以發現,國家重視安全的程度是空前的。國家安監局剛成立,局長李毅中剛上任就成為當年的新聞人物,國務委員華建敏與李毅中有一段談話:華建敏說:“毅中同志,現在國家的安全生產形勢比較嚴峻,工作的難度相當大,我們一些年輕的基層領導因為地方的安全監管工作沒有做好,結果被免了職,其實,他們都很優秀。但是,國家如果在安全生產問題上,不采取果斷措施,不下狠心,事故風是剎不住的”。

    那么,從2006年的全國兩會開始,安全生產的話語頻頻出現在提案中,安全工作在國家受到了相當程度的關注。比如,2006年,中央政治局常委兩次召開會議,專題研討安全工作,這在中國的歷史上是第一次。另外近幾年在全國兩會上,不少人大代表和政協委員發出了呼吁,大家認為,在司法實踐中,對觸犯法律導致安全事故的量刑偏輕,存在“失之于輕、失之于寬和失之于松”的問題,在一定程度上造成了事故處理不嚴,責任追究不力的情況。為此,《刑法》涉安條款修改了四處。一是134條的重大責任事故罪處罰力度加大,最高刑由過去的7年提高到15年;二是135條重大勞動安全事故罪,處罰人員由直接責任人改為直接負責的主管人員和其他責任人員;三是增加了群眾性活動重大事故罪;四是139條增加了不報、謊報安全事故罪。

    近10多年來,集團公司安全生產管理出現過兩次最高規格的重視,一次是2005年,一次是2017年,因為這兩個年頭都是連續出現了死傷安全事故。出了事必然引起各級管理者的重視,因為,安全工作成不記功但敗就有過。安全管理如果一直處于被動救火的狀態,必然出現形式大于內容的做法,如果這個時候不去練內功,從事安全管理的同志必然會產生恐慌感。

    在基層從事安全管理工作10年,做過數據統計,90%以上的安全事故是責任事故,90%以上的事故是違章造成的。天災不可逆,人患定能防。

    大家不會忘記2005年公司連續發生三次死人的事件(三冶煉因為地溝的煤氣先后造成3人中毒死亡、氟化鹽一名焊工處理硫酸罐車罐蓋時發生的氫氣爆炸導致發生死亡、礦冶院砒霜中毒死傷9個人,其中死亡3人)。

    2006年,集團公司召開一屆二次職代會,專門研究部署安全生產工作,我參加了這個會議,與會領導給安全工作所做的指示,給每一位安全工作者發出了一個信號,那次職代會把安全工作作為一個主題,說明了公司的安全生產工作也受到了前所未有的最高規格“禮遇”。這個職代會的專題就是講安全,其它問題一概沒有講。

    作為最前線的安全生產工作者,我們更應感到責任的重大,任務的艱巨,決不允許以任何客觀理由作為干不好安全工作的借口,要對安全工作有一個清醒的認識,千萬不能再犯“刻舟求劍”的錯誤。

    安全工作是企業綜合管理水平的體現,公司在安全工作中存在的問題非常繁雜,這些問題的存在,有設備設施的問題、有人員的問題、但是,更多的問題是管理工作中的慣性思維,這是制約企業安全發展的核心問題。對于公司在安全生產工作中存在硬件設施不足的問題,我們一時不能解決,也不可能一下子解決,怎么辦,只有在人的管理上做文章。所以,客觀存在的問題只能成為管理人員干好安全工作的條件,不能成為理由。

    記得公司的一位領導結合部分廠礦發生的人身傷亡事故嚴肅地指出:“員工和家屬懷著極大的信任到我們這里工作,如果在安全上出了問題,我們怎么去給員工家屬交待,怎么樣去面對家人?將心比心想一想,一家人的頂梁柱倒了,他們怎么樣去生存?就公司的這種收入狀況,這至少要影響到三代人的生存啊!所以,對安全工作,我們不能事不關己,高高掛起。要規范管理,基礎管理要有硬的措施,工作的著力點要放在規范管理上,放在提高管理的效率上。特別是違章問題,我提一條,嚴格處理違章,哪怕我們對于違章處罰個兩千、甚至三千元,總比員工缺胳膊斷腿的要強,大家要理解,處罰不是目的,從根本利益上講,我們這么做,不是為了企業,是為了員工。希望大家沉重地進行深思,做為一個領導,應該熱愛你的員工,但是,熱愛不等于溺愛,這不是局限的認識,這是我們對員工最深厚的感情”。

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    2008年,在基層從事安全管理工作期間,發生過“7.19”重傷事故,因為員工的一不小心給鐵路運輸的安全生產工作蒙上了一層陰影,為此,我們曾開展“百日安全大反思”借勢造勢,從管理層到每一名員工都寫出反思材料,最終我們出了一項成果,就是匯編各崗位“三違”行為。從哪里跌倒,就要從哪里爬起。我們經常講“三違”,什么是“三違”,更多的是出了問題才定性,管理的源頭比較蒼白,所以,通過匯編以告知的形式讓大家明白,起到警示的目的。

    另外,總結近幾年的事故特點,一些管理的“盲區”總出現問題,我們又開始找原因,提出了電話查崗的提醒確認方式。我們可以在一些關鍵崗位、管理的盲區把黨員骨干派上去,讓一名黨員發揮一面旗幟的輻射作用,問題就可以迎刃而解。

    血的教訓和生命的代價一再警示我們,安全生產不僅會對生產經營帶來嚴重危害,而且會造成巨大的社會成本,影響企業形象,損傷員工信心。

    對于我們這樣一個在困境中成長的企業來講,企業不僅不能出事故,同時也出不起事故。

    作為車間主任抓好安全工作要作為你的天字第一號大事,因為安全牽扯到家庭的幸福和社會的穩定,從個人角度講,還牽扯到我們的命運與前途。多年的經驗告訴我們:

    一要抓思想。安全員是管理工作中的中間層,是你們和員工的紐帶,安全員的作用非常關鍵。要讓安全員發揮作用,抓班組長的松懈思想、抓員工的淡薄思想,要把生產一線和員工的信息及時反饋給你們。

    二要抓責任落實。制度落實是重點,是關鍵。通俗的講,就是制度不能有空白,制度執行不落空。

    三要抓日常檢查。要用嘴勤、腦勤、腿勤、手勤、耳勤等“五勤”工作法進行工作。

    四要抓問題。問題是管理的資源。問題是反復的,要反復抓、抓反復。

    五要抓安全文化建設。要提高安全管理工作的水平,用剛柔并濟的辦法抓管理,車間管理一定要有唱紅臉的和唱黑臉的角色。

    作為車間主任對安全員提出至少十個方面的要求:

    一要借各種形式講安全、抓安全。

    二要經常深入一線掌握信息、落實責任。

    三要把抓安全與抓綜合管理結合起來,不能局限性地抓安全,要結合方方面面的工作。

    四要用好制度,樹立威信,做到獎罰嚴明。

    五要模范帶頭遵守紀律,提高自身素質和能力。

    六要及時處理各種問題,善于總結經驗。

    七要在崗位練兵、提高業務方面發揮作用。

    八要做好各種記錄,及時反映管理的真實動態。這一點要引起大家的足夠重視,事故發生后,調查的是什么,原始記錄就是我們抓管理的證據和痕跡。

    九要經常與車間領導以及班組長進行溝通,爭得領導的信任和班組長的理解。

    十要持之以恒抓管理。管理是一門“笨”的學問,要下“笨”的工夫,所以要堅持經常抓、抓經常。

    在基層車間從事安全員期間,曾建議車間管理人員每周必須下基層班組參與不少于兩次的安全會,自己把它總結為一線工作法。這種工作方法對提高班組員工的積極性有好處,后來,建議全公司管理人員每人至少聯系一個班組的做法。這種做法說明一個道理:

    一流的中層管理者能夠發揮下屬的聰明才智,二流的中層管理者只會憑借下屬的體力,三流的中層管理者就只有事必躬親了。

    所以,作為車間主任,一定要發揮你的管理團隊的作用,要把自己從繁雜的事務中解脫出來,集中精力解決大事,只有這樣,工作起來才不亂陣腳。

    龍永圖選秘書的故事估計很多人都知道:

    原中國對外經濟貿易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當龍永圖選該人當秘書時,全場嘩然,因為這個人根本不適合當秘書。在眾人眼中,秘書都是勤勤懇懇、少言少語的,講話很少,做事謹慎,對領導體貼入微。但是龍永圖選的秘書,處事完全不一樣。他是一個大大咧咧的人,從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國,都是龍永圖走到他房間里說,請你起來,到點了。對于日程安排,他有時甚至不如龍永圖清楚,原本9點的活動,他卻說9:30,經過核查,十有九次他是錯的。但為什么龍永圖會選他當秘書呢?因為龍永圖是在其談判最困難的時候選他當秘書的。當時由于談判的壓力大,龍永圖的脾氣也很大,有時候和外國人拍桌子,回來以后一句話也不說。每次龍永圖回到房間后,其他人都不愿自討沒趣到他房間里來。惟有那位秘書,每次不敲門就大大咧咧走進來,坐到龍永圖的房間就翹起腿,說他今天聽到什么了,還說龍永圖某句話講得不一定對等等,而且他從來不叫龍永圖為龍部長,都是“老龍”,或者是“永圖”。他還經常出一些餿主意,被龍永圖罵得一塌糊涂,但他最大的優點就是禁罵。無論怎么罵,他5分鐘以后又回來了,哎呀,永圖,你剛才那個說法不太對。

    這位秘書是個學者型的人物,他對很多事情不敏感,人家對他的批評他也不敏感,但是他是世貿專家,他對世貿問題簡直像著迷一樣,所以在龍永圖脾氣非常暴躁的情況下,在龍永圖當時難以聽到不同聲音的情況下,有那位禁罵的秘書對龍永圖就顯得分外重要了。

    世貿談判成功以后,龍永圖的脾氣好多了,稀里糊涂的秘書已不再適合龍永圖的“胃口”,于是很快就把他送走了。

    這里,大家可不要誤解龍永圖是個過河拆橋之人。因為一個人在某個特定的歷史背景、某個特定的歷史時期,他做某件事情適合,但是換一個時間,他可能就不適合了。

    誠然,龍永圖是位卓越的領導,因為他非常清楚什么時候什么人最適合什么工作,什么時候該用什么人,什么時候不該用什么人,這一點,是常人所無法望其項背的。

    管理的任務簡單地說,就是把合適的人放在恰當的位置,在遵從規定動作和下達指標前提下,讓他有自由發展的空間,用自己的創意在合適的時間和合適的地點正確做事。

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    十一

    ----建立合理的激勵約束機制,執行講公平。

    公平是檢驗管理品質的“試金石”。人間正道是自己動手,豐衣足食,現代社會的生存之道是獎勤罰懶,這也是一種社會正義。我們的老祖宗反復申說,不開荒耕種就沒有糧食吃,我們子子孫孫真的銘記在心,并一直身體力行,用實踐證明這個真理,子子孫孫傳下來,鑄就了中華民族特別能吃苦耐勞的民族性格。這一點早有定論,無可非議。但是,中國人喜歡用中庸理論平衡利益,這在很大程度上是管理學所忌諱的,至少是一種保守,它排斥進取、沖刺和拼搏。那么,在車間各項工作中,員工休假、評選先進、任務分配、工資定額等等是一個比較敏感的話題,想要當好這個家長,“一碗水”就要端平,要恪守“制度面前人人平等”的原則,盡可能獎罰分明,公平、公正和公開辦事。特別是在處理問題的方式方法、工作作風、生活作風等員工敏感的問題上,要做到為員工服務身為先,功名利祿人在后,自然就在員工心中樹立起良好的形象“窗口”。車間主任要知道,解決員工積極性最管用的辦法就是“公”字。公平產生的直接效應是“一言發萬員齊”,這個領導就當得輕松,就可以騰出時間研究大事和針對問題找對策。

    英國教育家洛克用分粥的故事總結了——真正客觀公正地執行規定的規則,對企業執行管理具有借鑒意義。

    這個故事說的是有7個人一起居住,他們每天都須面對同一個問題:怎樣將一鍋粥平均分配。他們嘗試通過制度來解決這個問題,想出了以下方法:大家公認要一個品德高尚的人負責分粥。開始時,這個德高望重的人還能公平地分粥,但沒多久,他卻開始為自己及拍他馬屁的人徇私。于是大家要求換人,但換來換去,負責分粥的人碗里的粥仍是最多。沒辦法,只好采取另一個方法:大家輪流分粥,一星期每人負責一天。但他們馬上就發現,每人在一星期中都只有負責分粥那一天才吃得飽,其余6天都要挨餓。這樣大家對新方法仍然不滿意。最后,大家想出了一個方法:7人輪流值日分粥,每人一天,但這次分粥者要最后才可領粥。令人驚異的是,執行了這項制度,無論誰來分粥,7個碗里的粥都一樣多!因為分粥者明白,如果7碗粥并非一樣大,他無疑只能領到最小的一碗,因為他要最遲領粥。

    同樣是7個人,不同的分配制度,就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作風氣,一定是機制問題。只有機制健全了,才能使各項工作按部就班地推進。

    分粥的故事告訴我們規矩的重要性。但有了規矩,要是不能嚴格地執行也不生效,規定也就起不到應有的效果。只有令出必行,才能收到應有的效果。

    在現實中,車間主任應當學會授權,不能每事必躬,該誰的事讓誰去干,同時給他一定的自主權,盡量讓責、權、利對等。而你的職責就是部署工作,只需告訴他們做什么就行,具體怎么做,是下屬的事,給下屬發揮創造才能的機會。

    掌握不了這個訣竅,就成為最難受的管理者,瑣事纏身,你沒有時間和精力研究解決大事,整天把自己絞在事務的圈子里處處干涉、事事過問,挪不出身子抓戰略層面的大事,就不會有安定團結的日子,還談什么管理。員工之間不平衡的就是“公平”問題,有了不公平就會出現不穩定因素。所以,作為基層的管理者,要有這種憂患意識,要不斷學會保護員工的利益,這樣,你的工作才能如愿以償。解決隊伍的“公平”問題,關鍵要有一個好的分配制度。

    車間的績效管理等于戰略執行。車間工作的落實必須同一套可執行的績效衡量體系掛鉤,引導、激勵所有員工朝著共同的方向努力。激勵是人人需要的。對于車間主任來說,如果用得恰當,它產生的能量是正向的,車間的工作執行是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體,沒有好的激勵約束機制,肯定沒有好的執行力。

    講一個以前在基層工作期間車間管理的例子。這個車間事關集團公司硫酸外銷大局,目前是西北地區唯一一家路外企業自備車檢修單位。公司擁有的200多輛硫酸罐車是通過這個車間檢修的。從2009年開始搞資質升級,車間的工藝進行了全新的改造,是公司裝備相對最先進的車間。

    硫酸罐車檢修資質,每年都要接受鐵道部的對規檢查,如果檢查不合格,就會取消段修資格。所以,集團公司對這一塊投入是比較大的,前幾年引進了一些新設備和新技術。當然,隨著新技術、新設備的投運,對員工的技術素質提出了考驗。為了打造一支素質過硬的團隊,2010年,公司把兩個副總經理派到車間兼任車間主任,并下決心對硫酸罐車的檢修管理“動手術”。那時候,車間的生產任務實行的是“輛單價”,它的核心是公司給車間把任務核定了,修多少車就給多少錢,車間把修一臺車的工時核定出來,然后按照工作量核定到每一個班組、崗位,直到每一個零部件的檢修。這樣做的好處,就是以活定工時,不以人定工時,誰干多少就拿多少工時,任務量化的清清楚楚,解決的是多干多得的公平問題。那么,車間的臨時性工作,車間以工作票的形式安排工作任務,以任務量核定工時,在安排任務的同時,也確定了工時,這樣,員工就找班組長要活干,解決了我要干的問題。員工拿到任務單,一天干完和幾天干完掙得分一樣多,主動權在車間。通過這種機制,大家的積極性調動起來了,公平問題一解決,員工的潛能就發揮出來了。記得2010年我調到企業管理部的前一個月,員工最高分拿到了350分,正常出勤但是完成任務量少的才拿到了150分。這是體現公平公正的一種手段和方式。難度大的工作,車間在核定時要加分,賞罰要嚴格,賞罰要到點子上,才可以真正發揮作用,必要的情況下,因管理需要,還得用“重賞之下必有勇夫”的手段。還有學習的考核,新技術和新工藝的消化要有手段。通過競聘的形式選出精英到蘭州鐵路局車輛段學習,完成學習任務后,車間組織考試,正常出勤有一個基礎分,學習完后按照成績考核,凡是90分以上的獎勵10分,10分就是就是2個工時,85-90分獎勵5分,80-85分不獎不罰,80分以下扣5分。通過這種機制,拿到獎勵的占了一半,不獎不罰的將近一半,有2名員工成績不到80分受到了處罰。最后一塊是班組長和管理人員的考核,班組長的津貼每月是10分,這是基數,然后根據班組人數和任務量,用班組人數乘以1分,意思是班組有10個人,就可以再加10分,解決了大班組和小班組的區別。除此以外,班組長和員工一樣,以“輛單價”核定工時,干多少拿多少,原來,對班組長是定系數,比如,班長系數是1.5,組長的系數是1.2,員工的系數是1,這種做法是把大家的工資核定死了,管理就不好操作。現在,解決了班長干活與員工有系數差別的不公正問題。對車間管理人員有一個核定的基數,與“輛單價”一并考核,管理人員的考核主要突出生產任務和工作質量,取消了封頂和保底,這樣,管理人員、班組長和員工都是拴在了一條線上。講了這些,大家會明白,只要解決了“公平”問題,車間管理工作會得心應手的。

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    講這個例子的目的,是為了讓大家認識到:以情帶兵和管理包括兩個方面,一方面是管理者的寬厚仁慈,就是對下屬“動之以情、曉之以理、導之以行”,做到通人情、知人性和關心人;另一方面是“嚴”,就是對管理的敬畏,對犯錯誤的人要嚴肅教育,嚴肅處理!要堅持做到領導有情、管理藝術和制度剛柔!企業要認功勞也要認苦勞,這樣,才能防止和杜絕牢騷和負面情緒,讓員工快樂地享受工作。

    事實也證明:企業管理工作中眾多復雜棘手的問題,不適用態度謙恭、禮賢下士和慈愛之心的做法去解決,無論怎么禮治、德化都不管用,部下學習的是上司的行動,下級追隨的是上級的背影,“其身正,不令而行;其身不正,雖令不從”,確實,身體力行會帶來十分重要的影響,管理必須行正,上行下效要用政令和機制來整肅,才能讓下屬認同領導者應有的行事準則和為人風范。

    當然,很多時候,我們經常會遇到一些執行政策的扭曲,往往是你的聰明不明白我的笨,這些現象會影響到踏踏實實干工作和敢于直言者的情緒,這個時候,要想逆水行舟,一定要沉住氣、彎下腰、抬起頭。

    看了《青蛙的故事》,這篇文章對我的啟發很大,故事情節讓我感慨良多,講出來與大家共享,故事的大意是:

    從前,有一群青蛙,組織了一場攀爬比賽,比賽的終點是一座非常高的鐵塔的塔尖。一大群青蛙圍著鐵塔看比賽,給他們加油。比賽開始了,老實說,群蛙中沒有誰相信這些小小的青蛙會到達塔頂,他們都在議論:“這太難了!他們肯定到不了塔頂!!他們絕對不可能成功的,塔太高了!!!”聽到這些,一只又一只的青蛙開始泄氣了,除了那些情緒高漲的幾只還在往上爬。群蛙繼續喊著:“這太難了!!沒有誰能爬上頂的!”越來越多的青蛙累壞了,退出了比賽。但,有一只還在越爬越高,一點沒有放棄的意思。最后,其他所有的青蛙都退出了比賽,除了一只,它費了很大的勁,終于成為唯一一只到達塔頂的勝利者。很自然,其他的青蛙都想知道它是怎么成功的。有一只青蛙跑上前去問那只勝利者哪來那么大的力氣跑完全程?結果卻發現這只青蛙是個聾子!

    故事告訴我們:永遠不要聽信那些習慣消極悲觀看問題的人!因為他們只會粉碎你內心最美好的夢想與希望!

    而且,最重要的是:當有人告訴你的夢想不可能成真時,你要變成“聾子”,對此充耳不聞,總是想著:我一定能做到!

    遇到一些的不公正或者難題,很多人都習慣了消極悲觀看問題,沒有勇氣堅持追求自己心中想要的,所以都擠在一條狹窄的路上,麻木度日;少數的勇者,走在崎嶇的小路,清新空氣,美麗的風光,痛并快樂著。

    如果想擁有與眾不同的際遇,或者,適時適候做一個“聾子”,也許就會離成功和幸福更近。

    近幾年來,越來越多的企業家感覺到“人難招、人難管、才難留”。員工工作不努力成為了企業家的普遍共識。在企業家的潛意識里,“你干多少工作,我給你多少報酬”;在員工的潛意識里,“你給我多少報酬,我會給你干多少活”。這種現象其實在我們的企業也同樣出現,企業家對這些現象束手無策,員工動力不足,很難在競爭中激發員工的活力,特別是普通的員工就會覺得自己在企業不重要,他們的心就成為不了企業的根,這就是問題,任這種現象持續下去,損失的不僅僅是眼前的業績,內耗的結果是精力和時間的浪費,乃至喪失企業發展的良機。

    儒家十分強調在任何事上都要謹小慎微,受傳統儒家思想的影響,中國人傳統的處世態度包括我們做管理都是十分謹慎,重大問題從不輕易表態,重大事情總要反復思慮,萬事都求四平八穩,滴水不漏,這樣,極易養成一種封閉保守的心態,好處在于不容易栽跟頭,不容易失誤。

    那么,在管理學上,經驗告訴我們,我們常在大事上清醒慎重,而在小事上則松懈麻痹,失誤正是從小節細節開始的。我倒認為,管理要重小節,要從小事抓起,事于小處見精神。細節決定成敗。一個車間的每一個崗位都對車間的工作起著至關重要的作用。如果有員工在其位不能謀其事,那么其所在的崗位的運作就會出現問題。而當一個崗位的價值得不到充分體現時,就會直接消弱整個車間的生命力。從事過車間管理的同志不妨靜下心來總結一下,哪一起安全生產事故不是忽視細節而釀成后患的,所以,管理工作謹小慎微是成功的保證,能做好小事才能干成大事。

    為此,在管理工作中一定要有超脫一些凡俗的認識,能做到有的放矢、對癥下藥并且能一針見血,你就有了獨特的辦法,不但自己有所作為,而且企業與員工都能受益。

    作為車間的當家人,做管理不僅要為自己的員工著想,為員工謀利益,而且關鍵的是要做稱職的管理者,要有占據車間主任那個權力地位的真才實干,首要的任務是運用責任來規范權力的運用。

    公司在很長的一段時間內處于困難時期。現在,企業發展的環境變了,公司要發展就要變,不變就不會發展。企業上市成為了公眾公司,要按照法人治理來管企業。我們基層管理者不能做評論家,要做實干家。發展一定需要良好的環境支持,一定要扎扎實實做幾件事情,要干起來,凡是遇到機會都不能丟,要注重實效管理,不能墨守成規。還照過去的固定模式,企業的凝聚力很難增強,只能導致落后。

    美國作家迪斯提出:昨天過去了,今天只做今天的事,明天的事暫時不管。昨天屬于死神,明天屬于上帝,惟有今天屬于我們。把握好今天,我們才擁有一個真實的自己。

    在美國華爾街的股票市場交易所,依文斯工業公司是一家保持了長久生命力的公司。但你可知道,公司的創始人愛德華依文斯卻因為絕望而差點走極端。愛德華依文斯生長在一個貧苦的家庭里,起先靠賣報來賺錢,然后在一家雜貨店當店員。八年之后,他才鼓起勇氣開始自己的事業。然后,厄運降臨了——他替一個朋友背負了一張面額很大的支票,而那個朋友破產了。禍不單行。不久,那家存著他全部財產的大銀行垮了,他不但損失了所有的錢,還負債16萬美元。他經受不住這樣的打擊,開始生起奇怪的病來:有一天,他走在路上的時候,昏倒在路邊,以后就再也不能走路了。最后醫生告訴他,他只有兩個禮拜好活了。想著只有幾天好活了,他突然感覺到了生命是那么的寶貴。于是,他放松了下來,好好把握著自己的每一天。

    奇跡出現了。兩個禮拜后依文斯并沒有死,六個禮拜以后,他又能回去工作了。經過這場生死的考驗,他明白了患得患失是無濟于事的,對一個人來說最重要的就是要把握住現在。他以前一年曾賺過兩萬塊錢,可是現在能找到一個星期三十塊錢的工作,就已經很高興了。正是有這種心態,愛德華依文斯的進步很快。不到幾年,他已是依文斯工業公司的董事長了。正是因為學會了只生活在今天的道理,愛德華依文斯取得了人生的勝利。

    干好當前,才能真正干出一些實績。解決企業一些具體問題,怨天尤人的客觀理由、一些制約企業發展的思想和動作要淘汰,體現在管理上就一定要動真格,管理一定要取信于民,不能糊弄,讓員工群眾不要產生質疑。這樣,公司改革發展的形象就樹立起來了,員工的隔閡自然就消除了,發展也就有了一個穩定的內部環境支持。

    當然,發展還要有良好的基礎管理工作做保障,一個企業沒有良好的管理秩序就沒有發展的前途,所以,這些工作不能等。從現在開始,要理清一下過去我們的失誤究竟在哪些方面,如何改正,以及現在急迫需要解決的是些什么問題,要統統抓、全面抓好是不可能的,但是,管理工作一定要找突破口,要理清一下急需解決哪些問題。應該解決的問題要加快解決,要用快刀斬亂麻的辦法解決,不能拖。當斷不斷,要誤事。管理不能有水分。管理部門要有權威,要有能力,要制定適合公司發展的管理規劃。

    企業的發展一直走的是抓管理、建機制、帶隊伍和謀發展的路子。用普通員工的眼光看問題,什么是管理的成效,就是對過去的工作有一個準確的評價,對將來的發展路子要認準,下一步怎么干,思路要清楚,要堅定信心找出對策,不能被眼前的矛盾所困惑,讓棘手問題不再棘手。

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    十二

    ----車間主任的執行能力至關重要。用力去做,只能勉強完成任務;用心去做,就能克服工作中的困難,不負眾望。企業的核心競爭力一直是一個熱門話題!任何的管理不能僅靠積極的鼓勵,必須靠相應的制度作為支撐,這樣才有相應的執行!否則容易出現人人都在關心企業,但普遍不會主動貢獻的現象,最終因管理問題而導致出現執行偏差。不同的企業對核心競爭力有不同的總結,比如:技術能力、創新力、文化、人才、品牌、戰略、資金、管理等等成為企業核心競爭力的標志。不難發現,實際上企業的方方面面都成為了企業核心競爭力的組成部分。做好車間工作,當好車間主任,要懂得執行力這門學問。

    車間是執行層,打造車間工作的新天地靠車間主任的執行能力。檢驗執行能力關鍵是看能否創造性地理解上級決策的內涵所在,這樣,才可以積極主動的去做工作,否則,你的工作就是被動的應付,應付的結果就是沒有底氣,干什么工作都不會有好的結果。

    執行力要靠制度去保證。一個單位、一個車間在管理上都是相通的,沒有制度作保障,什么事都不好落實。車間主任要每天直接面對員工安排生產,要對上級領導負責,工作做得好,上下滿意,做不好肯定得受“夾板氣”。

    提高車間主任的執行能力,首先,自己的技術要過硬。車間主任是安排車間生產的主要領導,如果自己技術不過硬,那是沒有辦法去安排生產的,在生產過程中還會出現很多這樣那樣的問題。精通技術才知道哪一環節比較重要,哪一環節出現什么樣問題,如何在原有的基礎上考慮如何去改進產品或生產工藝流程,所以,精通技術是第一位的。

    第二,有良好的組織能力。生產的流程安排需要有一定的經驗,沒有組織能力車間就會象一盤散沙。有的人忙不完,而有的人卻沒事情做;該生產的出不來,不是很急的卻生產好了!除了一些特殊的情況,很多企業車間加班都是與車間主任的工作安排不當有關。除了特殊情況。車間的日常狀態直接反應了管理者的能力。所以,車間主任必須是懂得生產流程,能夠組織好車間的人員,安排好生產秩序。

    第三,有良好的溝通能力。在管理員工上不能夠和員工相處和諧就是管理者的失敗。要知道,沒有員工,管理也就失去了意義。而如何同員工相處,如何調動員工工作的積極性,是管理者的日常工作內容。和員工相處好了只是一部分,還要和上級領導做好溝通。只有和上級溝通好了才知道哪些要先做,哪些可以緩做,才可以讓上級及時掌握車間的生產情況,以便于安排下一步的生產計劃。

    有了良好的溝通,車間主任才好做,才不會感覺到自己的孤立。在企業只要敢于拋除個人恩怨,從一切為了工作出發,就沒有孤立的人或事。

    記得以前一位領導遇到問題總是嚴肅批評下級,經常造成下屬不愿見他主動匯報工作。有時候,領導水平高了,一旦遇到溝通能力差的下級,領導的意圖很難“軟著陸”,就會出現慌了手腳的現象。我和他交流時,給他提出了一些建議,他試圖改變自己,但是,江山易改、本性難移。事實上,后來我發現,他只是堅持了一陣子,最終還是恢復了原樣。

    方法是成功的保證,方法得當了,時機抓住了,就可以做到未雨綢繆。學習是僅僅為了開發潛能,實踐才能出真知。大道理往往是極其清楚明白和簡單的,道理雖說簡單,包含的內容卻很豐富,意義也很重大。

    企業競爭的核心永遠都是企業家的競爭!企業家競爭什么?最主要的是競爭戰略、競爭執行力。企業管理的成功,20%靠策略、80%靠執行。一個企業有了好的戰略還不行,只有在執行過程中一切才會漸進明了,少了執行,突破性思考沒有用,學習也不會帶來價值,無論框架如何設計,體系如何規劃,筆尖里的管理只有“付諸行動”才會產生其真正的推動作用,這永遠是管理工作中的核心中的核心。所以,沒有執行力就沒有核心競爭力,執行力是企業核心競爭力最有力的保障,培育和提升執行力是提升企業核心競爭力的關鍵。依靠執行力才能打造公司的核心競爭力。

    企業的執行力現狀怎么樣?如何才能打造知行合一的管理團隊,這是我們最為關注的重點話題。目前管理工作中的慣性思維仍然是制約企業發展的核心問題。這種慣性思維主要體現在執行不力造成管理效率的低下上。

    在今天,公司執行不力的最主要因素是管理人員不能完全、及時、準確地理解上級領導的意圖,也就是說上情不能及時下達,工作做起來往往會大打折扣。

    舉個例子,單位開會時,會場上往往是鴉雀無聲,領導在上面一言堂,下面的中層管理人員好象聚精會神、一絲不茍、沒有不同意見,散會后卻是你一言我一語各抒己見,甚至關起門來開小會。如果大家可以在一定的環境內可以去議論、爭論,這就是一種積極的沖突,這種沖突要鼓勵,如果為了工作能出現這種爭議,會議結束后馬上達成共識、形成決議,然后去執行。這是每一位管理者所期望的管理效率。

    管理真諦不是束縛人,而是要激勵每個人。要讓執行力成為企業核心競爭力,否則所謂的執行就是空頭支票。

    執行能力看三點,一是一個單位的領導作用非常明顯。一個企業的領導者對于企業的這種整體執行能力起著非常關鍵的作用。二是團隊的素質。沒有團隊的整體素質做基礎也不行。三是管理保障。管理不到位一樣無法把你的執行能力體現出來。四是要體現執行能力。執行能力首先是服從,軍人執行能力強,很關鍵的一點就是服從。“服從是軍人的天職”,體現的就是執行力;其次是速度,1小時必須做完的工作,一定要在規定的時間內完成,就像打仗一樣限定的幾點趕到目的地就必須幾點到,遲了就是趕到了也沒有意義,如果每一個部門、每一個人一天的工作兩天甚至拖幾天才做完,累計起來就貽誤了企業的發展良機。另外是細節。就管理過程來說,執行就是分解每一個細節,只要細節做到位,且方向正確,就是經營戰略全過程管理的閉環,否則一個環節出了問題,很可能影響到全局。最后,執行要講究技巧。執行的技巧與執行的體現不一樣。同為執行者,又是同樣的事,有的人完成得快,有的人完成得慢,這就有一個成功經驗復制和利用的問題。

    別人成功的經驗被自己所借用就可以實現事半功倍,也就是人們常說的“站在成功的肩膀上”借力打力,這無形中就大大提升了執行的效果,這也就是說達到了企業戰略與執行力的知行合一。在內部執行力的培育上,不僅要十分重視各項規章制度、各級管理流程的建立和完善,同時,還要從人性化管理的角度培育內部執行力的“軟性”措施。

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    《高績效管理贏在創新》是作者多年來潛心研究企業管理創新工作,堅持用新思維的實踐導向審視企業管理的全過程,并運用大量案例通過寫實手法,以問題為導向,在困境中探尋企業重生的機遇,闡述觀點,提出見解,匯集的成果。

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